Ученые обнаружили привычки практически в каждой обследованной организации и компании. «У отдельных людей есть привычки, у группы людей — привычные действия, — писал академик Джефри Ходжсон, на протяжении всей карьеры изучавший организационные модели. — Привычные действия для организаций — аналог привычки».

Подобные привычки казались О’Нилу опасными. «Мы почти перестали принимать решения, заменив этот процесс другим, не требующим размышлений», — говорил О’Нил. Однако в других учреждениях, сам воздух в которых был пропитан переменами, полезные организационные привычки приносили успех.

Например, некоторые департаменты НАСА самосовершенствовались путем обдуманного введения привычных организационных действий, которые поощряли инженеров принимать более рискованные решения. Когда беспилотные ракеты взрывались при старте, главы департаментов одобрительно кивали, чтобы все знали: их департамент пытался, но потерпел неудачу. Но хотя бы попытался. В конце концов в центре управления полетами стали раздаваться аплодисменты каждый раз, когда взрывалось что-то дорогостоящее. Это стало организационной привычкой²⁰. Или возьмем Управление по охране окружающей среды, учрежденное в 1970 году. Первый глава управления Вильям Ракельшаус намеренно ввел организационные привычки, поощрявшие инспекторов агрессивно принуждать к выполнению требований закона. Когда юристы спрашивали разрешения подать иск или возбудить дело по поводу невыполнения закона, их заявление проходило процесс утверждения. По умолчанию им разрешали подавать в суд. Смысл был ясен: в Управлении по охране окружающей среды агрессия приветствуется и вознаграждается. К 1975 году управление ежегодно выпускало более полутора тысяч новых законов по охране окружающей среды.

«В каждом правительственном учреждении я находил привычки, объяснявшие причины успехов или неудач в работе ведомства, — рассказывал мне О’Нил. — Лучшие учреждения осознавали всю важность привычных, рутинных действий. Худшими управляли люди, которые никогда не задумывались над этим вопросом, зато потом удивлялись, почему никто не хочет выполнять их распоряжения».

В 1977 году, проработав 16 лет в Вашингтоне, округ Колумбия, О’Нил решил, что пришло время уходить. Он работал по пятнадцать часов в сутки семь дней в неделю. Его жена устала растить в одиночку четверых детей. О’Нил вышел в отставку и устроился на работу в International Paper — крупнейшую в мире целлюлозно-бумажную компанию, а спустя некоторое время стал ее президентом.

К тому времени некоторые из его бывших друзей состояли в совете директоров Alcoa. Когда компании понадобился новый генеральный директор, они вспомнили о нем, и в результате теперь он писал список приоритетных задач на тот случай, если все же решит принять их предложение.

В те дни Alcoa находилась в бедственном положении. Критики заявляли, что работники компании недостаточно проворны, а качество их продукции невысоко. Тем не менее в списке О’Нила «качество» и «эффективность» не были основными приоритетами. В такой большой и старой компании, как Alcoa, недостаточно щелкнуть выключателем, чтобы все сотрудники стали работать лучше или выпускать больше продукции. Предыдущий генеральный директор пытался ввести усовершенствования, что привело к забастовке 15 тысяч рабочих. Дошло до того, что они приносили на парковки чучела, одевали их как руководителей и демонстративно сжигали. «Alcoa была несчастной семьей, — сказал мне один из очевидцев. — Как семья Мэнсона, только с добавлением расплавленного металла».

О’Нил решил, что, если согласится на эту работу, в качестве основных приоритетов выберет что-нибудь такое, что считают важным все — и профсоюзы, и руководство. Ему требовалось средство, которое бы объединило людей, а ему дало инструмент для изменения их методов работы и общения.

«Я обратился к основам, — объяснил он мне. — Каждый заслужил возвращаться с работы целым и невредимым, каким он туда пришел, кто с этим поспорит? Нельзя бояться, что работа ради прокормления семьи убьет тебя. На этом я и решил сосредоточиться: изменить привычки безопасности всех работников».

В верхней части списка О’Нил написал «БЕЗОПАСНОСТЬ» и поставил перед собой смелую цель: добиться нулевого уровня травм. Не нулевого уровня травм на производстве, а вообще травм, и точка. Таким будет его обязательство, чего бы это ни стоило.

О’Нил решил принять предложение.

«Я действительно очень рад быть здесь», — спустя несколько месяцев после вступления в должность произнес О’Нил перед рабочими, набившимися в зал на металлоплавильном заводе в Теннесси. Не все шло гладко. На Уолл-стрит по-прежнему паниковали. Профсоюзы беспокоились. Некоторые вице-президенты Alcoa обиделись, ибо им не предложили повышение. А О’Нил продолжал говорить о безопасности рабочих.