«Я с радостью буду договариваться с вами о чем угодно, — сказал О’Нил. Он объезжал американские заводы Alcoa, а затем собирался посетить производственные мощности компании в тридцати одной стране. — Однако есть одна вещь, в отношении которой я никогда не буду вести с вами переговоры, — это безопасность. Я даже не хочу говорить, что не приняли всех возможных мер, чтобы уберечь людей от травм. Не стоит спорить со мной по этому поводу — вы проиграете».

Великолепие такого подхода состояло в том, что никто конечно же не собирался спорить с О’Нилом по поводу безопасности рабочих. Профсоюзы годами боролись за усовершенствование мер безопасности. Начальство тоже не собиралось спорить, ибо травмы означали снижение производительности и морального духа рабочих.

Однако большинство людей не осознавали, что намерение О’Нила добиться нулевого уровня травматизма влекло за собой самое радикальное преобразование в истории Alcoa. О’Нил верил, что ключом к защите работников компании является в первую очередь понимание причин травм. А чтобы понять эти причины, необходимо изучить, каким образом происходят отклонения в производственном процессе. А для этого нужно привлечь людей, способных обучить рабочих контролю качества и наиболее эффективным рабочим процессам, чтобы облегчить правильное выполнение производственных процессов. Потому что правильная работа, помимо всего прочего, еще и безопаснее.

Другими словами, чтобы защитить рабочих, Alcoa требовалось стать самым лучшим и рационализированным производителем алюминия в мире.

По сути, план О’Нила был завязан на петле привычки. Он определил простой знак — травму рабочего. Установил автоматическое действие²¹: в случае любой травмы²² начальник завода в течение двадцати четырех часов обязан доложить ему и представить план, каким образом не допустить подобных травм в будущем. Была и награда: повышение по службе получал только тот, кто действовал по системе О’Нила.

Начальники заводов — люди занятые. Чтобы сообщить О’Нилу о травме в течение двадцати четырех часов, они должны были узнать о несчастном случае от своих заместителей сразу же, как только он произошел. Поэтому заместителям приходилось постоянно поддерживать связь с дежурными по цеху. Дежурные, в свою очередь, должны были договориться с рабочими о немедленном оповещении в случае проблем и держать под рукой список предложений — когда заместитель начальника спрашивал план по устранению причин, вызвавших производственную травму, у дежурного уже были готовы ответы на все вопросы. Для реализации этой цепочки каждый завод пришлось оснастить новыми коммуникационными системами, благодаря которым любой рабочий самого нижнего звена мог быстро передать информацию высшему руководству. Чтобы приспособиться к программе безопасности О’Нила, пришлось поменять практически всю жесткую иерархическую структуру компании. О’Нил формировал новые корпоративные привычки.

По мере изменения моделей безопасности Alcoa с поразительной скоростью стали меняться и другие аспекты компании. Сами собой вошли в оборот правила, против которых десятилетиями боролись профсоюзы, — например, измерение производительности каждого работника — ведь подобные измерения позволяли обнаружить ту часть производственного процесса, которая угрожала безопасности. Методы, которым долго сопротивлялись руководители, — например, разрешить рабочим самостоятельно останавливать производственную линию, если скорость ее движения превышала максимально допустимые показатели, — теперь приветствовались, ибо это был наилучший способ предотвратить травмы до их появления. Компания так сильно изменилась, что, по словам некоторых рабочих, привычки безопасности распространились на их жизнь даже за пределами завода.

«Два или три года спустя я сидел в своем кабинете и смотрел в окно на мост Девятой улицы. Ребята, которые там работали, неверно пользовались мерами безопасности, — рассказывал Джеф Шоки, нынешний директор по безопасности Alcoa. — Один из рабочих стоял наверху на перилах моста, а второй держал его за пояс. Привязных ремней безопасности или веревок на них не было. Они работали на какую-то компанию, которая не имела к нам никакого отношения. Однако я не задумываясь встал с кресла, спустился по лестнице на пять пролетов, прошел через мост и сказал этим рабочим: „Эй, парни, вы рискуете жизнью. Вы должны пристегнуть ремень безопасности и предохранительный механизм“. Они ответили, что их начальник забыл принести снаряжение». Шоки позвонил в местный офис Управления охраны труда и сообщил о халатности этого начальника.

«Один из руководителей рассказал мне, что однажды остановился на улице около работавшего экскаватора рядом со своим домом, потому что у рабочих не было защитной клети, и прочитал им целую лекцию о важности делать все так, как положено по технике безопасности. Дело было в выходной, и он остановил машину, в которой сидели его дети, чтобы рассказать городским рабочим о том, как безопасно рыть траншеи. Пример необычный, но наглядный. Мы уже не задумываясь следуем нормам безопасности».