А кто из новых дизайнеров может похвастаться правильными привычками? Тот, кто сформировал столь нужные перемирия и заключил правильные союзы⁴⁴. Перемирия настолько важны, что новые модные марки добиваются успеха только в том случае, когда ими руководят люди, работавшие прежде в хороших условиях в других компаниях индустрии моды.

Кто-то может решить, что Нельсон и Уинтер писали книгу на основе сухой экономической теории. Но их творение — настоящее руководство по выживанию в корпоративной Америке.

Кроме того, теория Нельсона и Уинтера объясняет, почему в больнице Род-Айленда сложилась столь критическая ситуация. Привычные действия, которые существовали в больнице, привели к неустойчивому миру между медсестрами и врачами — например, белые доски и предупреждения, которые медсестры шепотом передавали друг другу, были привычками, легшими в основу перемирия. Эти хрупкие соглашения позволяли организации функционировать большую часть времени. Однако перемирия могут быть длительными только в том случае, если они приносят поистине справедливое решение. Если же перемирие неравное — если мир ненастоящий, — то привычные действия перестают быть привычными именно в тот момент, когда они нужны более всего.

Основная проблема в больнице Род-Айленда заключалась в том, что медсестры были единственными, кто отказывался от возможности нарушить перемирие. Именно медсестры дважды проверяли лекарства больных и предпринимали дополнительные усилия, чтобы заполнять карты разборчивым почерком. Они сносили оскорбления от взвинченных врачей, помогали отличать добрых докторов от деспотов, чтобы другие сотрудники знали, кто допускает предложения от сестер в операционной, а кто взорвется, как только откроешь рот. Врачи же зачастую даже не интересовались, как зовут медсестер. «Врачи управляли, а мы были так, мелкая сошка, — сказала одна из медсестер. — Мы поджимали хвосты и только и думали, как выжить».

Перемирие в больнице Род-Айленд было односторонним. Поэтому в критических ситуациях — например, когда хирург собирался сделать необдуманный разрез, а медсестра пыталась вмешаться, — привычные действия, которые могли бы предотвратить несчастный случай, не срабатывали, и в итоге череп 86-летнего мужчины вскрывали не с той стороны.

Можно было бы предложить более равноценное перемирие в качестве решения проблемы. Если бы руководство больницы лучше распределяло власть и полномочия, мог бы получиться более здравый баланс власти и тогда медсестрам и врачам пришлось бы уважать друг друга.

Хорошее начало. К сожалению, этого мало. Для создания успешных организаций недостаточно сбалансировать власть. Чтобы компания функционировала, ее руководители должны насаждать привычки, которые принесут реальный и уравновешенный мир и, как это ни парадоксально, дадут четко понять, кто имеет власть.

В тот ноябрьский вечер 1987 года Филипп Брикель, 43-летний рабочий лондонского метро, собирал билеты в изобилующем закоулками главном зале станции «Кингс-Кросс», когда к нему подошел житель пригорода и сообщил, что у подножия ближайшего эскалатора видел горящую тряпку.

«Кингс-Кросс» — одна из крупнейших и самых загруженных станций лондонской подземки: лабиринт глубоких эскалаторов, переходов и тоннелей, некоторые почти вековой давности. Особенно отличались возрастом и размером эскалаторы. Некоторые из них опускались под землю аж на пять этажей и имели деревянные боковины и резиновые перила — из тех же материалов, из которых их построили десятилетия тому назад. Каждый день через «Кингс-Кросс» проходит более четверти миллиона пассажиров на шести разных линиях. В вечерние часы пик зал билетных касс похож на людское море, спешащее под потолком, столько раз перекрашенным, что никто уже не помнит его первоначальный оттенок.

По словам пассажира, горящая тряпка лежала внизу у одного из самых длинных эскалаторов станции, обслуживающего линию «Пикадилли». Брикель немедленно оставил свой пост, спустился по эскалатору на платформу, нашел тлеющий кусок тряпки и свернутым в трубку журналом потушил огонь. После чего вернулся на свое рабочее место.

Брикель не вдавался в подробности. Не попытался выяснить, почему загорелась ткань, не отлетел ли этот кусок от более крупного пожара где-то в другой части станции. Он не сообщил о случившемся никому из работников метро и не позвонил в пожарное отделение. Пожарной безопасностью заведовало отдельное подразделение, и Брикель, следовавший строгому разделению обязанностей, которое руководило всеми службами метро должен был знать, что не стоило наступать пожарным на пятки. Кроме того, даже если бы он выяснил что-то об огне, то не знал бы, что делать с полученной информацией. Жестко прописанная цепочка команд метрополитена запрещала ему связываться с другими отделениями без прямого указания начальства. А привычные правила метро — передаваемые от одного работника другому — говорили ему, что никогда, ни при каких обстоятельствах нельзя ничего внутри станции вслух называть «пожаром», иначе пассажиры впадут в панику. Так было принято.