Наступних два роки були дуже нервові для Zappos. Ми просто боролися за виживання. Знали, що нам не лишається іншої ради, крім як досягти успіху. Ми пережили рецесію, обвал доткомів і теракти 11 вересня. З кожним потрясінням у нас виникало відчуття, що всесвіт випробовує наші погляди і наші почуття.

Ми бачили, що зовнішнє фінансування нам наразі не доступне. І хоч це суперечило нашій інвестиційній стратегії, ми з Альфредом (оскільки я тепер працював у Zappos на постійній основі) вирішили далі вливати в компанію гроші Venture Frogs. Щоправда, грошей, що й досі лишалися у фонді, вистачило ненадовго.

Оскільки в фонді було порожньо, хоч покоти, я раз на кілька місяців заходив на свій особистий рахунок у банку і переводив невеликі суми на рахунки Zappos, щоби компанія трималася на плаву.

Ми з Альфредом і далі підтримували стосунки з Sequoia Capital, але фонд, як і раніше, не поспішав з інвестиціями. У жовтні 2000 року я відіслав працівникам компанії листа, де наголошував, як важливо зробити Zappos прибутковою, поки в нас не скінчилися гроші, і ми би почали урізати витрати на цілу низку проектів, що нам за них би хотілося взятися.

Дата: 9 жовтня 2000 року

Від кого: Тоні Шей

Кому: Співробітники Zappos

Тема: План на дев'ять місяців

Заппоніанці!

Я просто хочу, щоб ви прочитали цей лист із переліком пріоритетів компанії на наступні дев'ять місяців, аби вам легше було уявити, як роль окремої людини формує загальну картину. Якщо у когось виникатимуть запитання, ставте їх, не вагаючись!

Як усі ви знаєте, впродовж останніх півроку ринкова ситуація не надто сприяє компаніям, що діють за схемою «бізнес-клієнт». Становище складне як на ринку державних замовлень, так і на ринку надання приватних послуг. Дуже успішні ще в недавньому минулому компанії відкритого типу, такі як eToys, FogDog і PlanetRx, знецінились як ніколи досі. Поважні компанії закритого типу, такі як Miadora.com (що її місячний дохід перевищував мільйон доларів і яку фінансував Sequoia Capital — засновник Yahoo!), збанкрутували, бо венчурні фонди вже бояться вкладатися у компанії штибу «бізнес-клієнт».

Для Zappos.com таке становище на ринку має і плюси, і мінуси. Плюс — нам не доведеться гризтися, що хтось із конкурентів раптом дістане десь $25 млн і накупить реклами на час трансляції Супербоулу^[50], поставивши на вуха весь ринок і у короткостроковій перспективі не завдавши нам нічого, крім головного болю. А мінус — через обмеженість у коштах ми не зможемо рости так швидко, як би хотіли, і робити все те, що хотіли б робити.

Якби в нас було досить грошей, можна було б зробити чимало хороших речей: провести загальнонаціональну рекламну кампанію, активніше нарощувати кількість послуг з обслуговування клієнтів і формувати команду, збільшити ресурсну базу для нашого розвитку, додати опцій нашому новому сайту і ще багато різного. Втім, реальність сьогодні така, що через фінансову скруту ми не можемо зробити все, що хотіли б зробити.

Тепер через нашу збитковість, зумовлену браком фінансів, ми включилися в гонку на час. Першочергове сьогоднішнє завдання компанії — дістатися другої сторони: щойно покажемо прибуток, як наша доля перейде у наші руки, і ми зможемо зробити набагато більше з того, що хотіли б робити.

Та поки цього ще не сталося, нашій компанії всі свої сили слід кинути на те, щоб максималізувати її шанси стати прибутковою, поки не закінчилися гроші. Ми розробили фінансовий план, заснований на здоровому глузді та цілком для нас посильний, але потрібно точно знати, чи всі ми як слід розуміємо, чого потребує від нас втілення цього плану.

Отже, пункт перший і головний — якнайретельніше контролювати видатки. Ми скоротили бюджет на найм нового персоналу і мусимо будь-що у нього вкластися. Крім того, ми не зможемо укомплектовувати наші відділи так, як вважаємо за потрібне.

На другому місці після контролю видатків — максимізація протягом наступних дев'яти місяців валового доходу. Інакше кажучи, зростання середнього валового доходу та середнього розміру замовлення з розрахунку на одного клієнта, зростання коефіцієнта перетворення на покупців відвідувачів нашого сайту, а також зростання процентної частки повторних купівель.

Оцінюючи нові проекти компанії на подальші дев'ять місяців, ми хотіли б, щоб кожен із нас думав про те, як це впродовж зазначеного терміну дозволить збільшити наш валовий дохід.

Це означатиме, що деякі проекти, які ми розвивали б за інших умов, доведеться призупинити до тих часів, коли ми станемо отримувати прибуток. Коли ж ми станемо прибутковими, тоді й зможемо будувати далекосяжні плани та більше часу віддаватися фантазіям про те, як треба керувати світом.

Як я вже писав, якщо хтось не знає, що він має робити у рамках нашого дев'ятимісячного плану, будь ласка, запитуйте, не вагаючись.