Я, Нік і Фред перебирали всі аспекти бізнесу, вишукуючи, де ще можна щось урізати. Ми вирішили скоротити більшу частку наших видатків на маркетинг (хоча це лише шкодило подальшому зростанню) і повністю переключилися на заохочення клієнтів, які вже щось у нас купували, знову звертатися до нас, і то частіше. Не буває так зле, щоб на добре не вийшло: нам довелося всі наші сили кинути на покращення сервісу. А 2003 року ми ухвалили рішення зробити обслуговування покупців пріоритетним напрямом компанії.

І все ж першочерговим завданням компанії було аж ніяк не покращення сервісу. Найголовнішою метою Zappos було просто вижити.

Необхідність виживати і докопуватися до суті проблем мала один несподіваний наслідок. Завдяки спільній меті — урятувати бізнес — ми гуртувалися. Попри непрості часи, ми йшли через незгоди разом, і всі самовіддано вірили в те, що робимо. Кожен із нас поклав щось на вівтар майбутнього добробуту, бо всі ми вірили в потенціал і майбутнє компанії.

І хоч тоді я ще цього не розумів, Zappos стала для мене новим кланом.

Оцінюючи фінансові показники компанії, ставало цілком зрозуміло, що просто ставка на скорочення видатків не веде нас до прибутковості. Нам треба було знайти спосіб збільшити обсяги продажів.

Це здавалося особливо складною проблемою через скорочення більшої частки витрат на маркетинг. Ми ж завзято заохочували вже присутніх у Zappos клієнтів частіше купувати товари та послуги саме в нас, але в короткостроковій перспективі лише цих кроків було вочевидь замало.

Здавалося, допомогти нам зараз може лише диво.

У старших класах на уроках з історії Давньої Греції я дізнався про deus ex machina, що в перекладі з латини означає «бог із машини». Ві-кіпедія пояснювала: так називався «поворот сюжету, коли наче грім серед ясного неба з’являвся персонаж або обставина, які допомагали літературному герою здолати проблему, що досі здавалася нездоланною. Вважається, що такий прийом свідчить про невисокий рівень художнього твору».

Якось сидячи в офісі за столом і міркуючи, як жити далі, я звернувся до Фреда. Мене мало обходило, наскільки банальною визнають нашу історію, якщо це допоможе зберегти компанію.

— Фреде, в тебе є якийсь deus ex machina?

— Е-е-е... що? — спантеличився Фред.

— Deus ex machina, — повторив я. — Ну, знаєш, є таке грецьке диво.

— О, ні, вибач, — розвів руками Фред. — Я ненароком залишив його вдома, в кишені сорочки.

— То, може, вип’ємо і пошукаємо? — запропонував я. — Зараз четверта година дня, і нам треба придумати, як зберегти компанію. Не зарано для випивки?

— Ні, звісно.

Тож ми покинули роботу й подалися до бару в ресторані Venture Frogs. Я замовив собі порцію Grey Goose^[51] із содовою, а Фред — склянку пива.

Кілька хвилин ми пили мовчки.

Я заговорив перший.

— Ну що?.. Є якісь думки, як швидше наростити продажі?

Фред замислився.

— Торгівля — моє ремесло. І я сказав би, що єдине, чого ми потребуємо, це правильного товару у правильний час та у правильній кількості — і продажі підуть як по маслу. Проблема в тім, що зараз ми не пропонуємо тих брендів і тих стилів, що, я точно знаю, будуть продаватися. Ми не можемо пропонувати нашим покупцям правильний товар, бо ми його не маємо.

— Як нам отримати цей правильний товар?

— А це проблема номер два, — озвався Фред. — Багато брендів, що ми ними хотіли б торгувати, не можуть організувати доставки. Їхня структура та склади не розраховані на те, щоб напряму відправляти замовлений товар клієнту. А ті виробники, які це можуть, зазвичай продають свої кращі моделі самі, тому нашим клієнтам тут так само нічого не світить.

Я помовчав хвилину, обмірковуючи Фредові слова.

— Як же тоді вдається всім отим магазинам, що фізично існують, пропонувати покупцям найпопулярніші бренди й моделі? — запитав я нарешті.

— Бо вони мають запаси товару, — пояснив мені Фред. — Фізичні магазини прогнозують попит, оплачують зберігання товару і беруть на себе товарні ризики. Якщо роздрібний продавець чогось не продає, то це його проблема, а не проблема виробника чи постачальника. Ми ж так робити не можемо, наша бізнес-модель влаштована інакше.

Ми допили свої напої.

— Ще по одному? — спитав я. Фред серйозно кивнув і жестом попросив бармена повторити.

— А що... — почав я міркувати вголос. — А що, якби ми це зробили? Якби у нас було взуття всіх брендів і моделей, що тобі треба? Як думаєш, на скільки це підняло б наші продажі?

— О, ми б їх легко потроїли, це без питань! — сказав Фред, не вагаючись. — А може, навіть більше.

— О’кей, розберімося тоді, що нам треба зробити, щоб це таки сталося. Якщо секрет нашого виживання — зміна бізнес-моделі, то треба засукати рукави і змінювати її.