Я затримався у Кентуккі аж на п’ять місяців і мешкав весь цей час у невеличкому готельному номері. Кейт займався фізичними аспектами роботи складу (стелажі, конвеєри, електрифікація, персонал), а я взяв на себе технічні моменти (програмування, систематизація та облік, технологічні рішення). Ні в нього, ні в мене зовсім не було досвіду організації складської справи. Ми експериментували і все влаштовували так, як нам здавалося правильним. Потреби наші швидко скочили за рамки орендованих півсотні тисяч квадратних футів, і ми розпочали переговори з власником приміщення про збільшення метражу.

Під завісу 2002 року я мав би повертатися. Наш новий склад був відкритий і працював без перебоїв, тому настала пора повертатися до офісу в Сан-Франциско і братися там за інші аспекти роботи компанії. Кейт поки що залишався у Кентуккі, він мав пильнувати, щоби не виникало збоїв у роботі. (Забігаючи наперед, скажу, що він прожив у готелі ще два роки і аж потім повернувся до нашої штаб-квартири.)

Наша стратегія поєднання відправок зі складу та прямих доставок і надалі стимулювала зростання продажів. 2002 року дохід Zappos становив $32 млн — майже вчетверо більше, ніж ми вторгували 2001-го.

Темпи росту вражали, та ми розуміли, що досі ходимо по туго напнутій линві. Успішні продажі додавали нам певного життєвого запасу, що віддаляв той момент, коли компанія опиниться на мілині. Ми могли почати перемовини з постачальниками і випросити в них додаткової відстрочки платежів. Нам треба було щось придумати за наступні кілька місяців, щоб залагодити проблему з фінансами, та вже було ясно, що ми — на правильному шляху.

Ми, керівництво компанії, поставили перед Zappos зухвалу довгострокову мету: вийти до 2010 року на розмір торгового обороту один мільярд доларів. Цифра нівроку, але з огляду на темпи нашого зростання ми були переконані, що нам це під силу.

Нам була потрібна лише впевненість, що найближчих кілька місяців нас не спіткає дефіцит готівки. Всі відчували: для компанії настав поворотний момент.

І хоч би що сталося з компанією через рік, воно або утвердить Zappos, або поховає її.

«Ким ми хочемо стати, коли виростемо?»

Я давно вже ставив собі це питання. А якось, коли ми були в мексиканському ресторані, звернувся з ним до Фреда.

— Ми хочемо мати справу лише з взуттям чи, може, забажаємо чогось більшого? — поцікавився я. — До 2010 року ми можемо вийти на мільярдний обіг, торгуючи самим взуттям, а далі що?

— Ну, де взуття, там сумки і там одяг, — сказав Фред. — Чому б нам не стати онлайн-магазином номер один і вдягати людей від ніг до голови? І ми могли б пропонувати будь-який асортимент — для спорту, хатній, модний, і таке інше.

Я пригадав дні, коли захоплювався покером, а також своє найважливіше рішення: який стіл обрати для гри? Ми вже досить довго сиділи за столом із продажу взуття через інтернет. Прийшла пора обрати більший. Цікаво, думав я, а чи ми зможемо колись претендувати на щось більше, ніж взуття, сумки та одяг?

— Колись нам написав один клієнт, — сказав я. — Він замовив пару взуття, що було в нас на складі, і ми вбили його наповал тим, що покупку він мав уже за два дні замість обіцяних семи. Він написав, що кайфує від нашого сервісу і що неодмінно порекомендує нас усім своїм рідним і друзям. І навіть додав, що колись нам потрібна буде компанія Zappos Лігіінєз.

— Прикольно, — озвався Фред.

— Ти читав книжку Джима Коллінза «Від гарного до шикарного»? — поцікавився я.

— Ні, це щось путнє? Себто... хороша книжка?

— Путня, неодмінно прочитай, — порадив я. — Автор пояснює, що відрізняє великі компанії від просто хороших у тривалій перспективі. Одна з відмінностей, яку він виявив, вивчаючи питання, — у великих компаній цілі масштабніші, а бачення ширше, ніж просто рубонути грошенят чи стати номером один на ринку. Купа компаній опиняються в пастці тупого заробітчанства і, як наслідок, ніколи не стають великими.

— Ну, — мовив Фред, — зараз я б не відмовився мати таку проблему, як тупе заробляння грошей.

— Усе в нас буде. Нам головне — пережити цей рік. Сьогодні в нас була конструктивна телефонна розмова з Wells Fargo, можливо, зможемо взяти у них кредит.

— Які шанси, що це нам вдасться? — поцікавився Фред.

— Ще рано про це говорити. Але вони принаймні не відмовились одразу, як решта банків, що ми до них зверталися.

Ми з Фредом продовжили цю розмову. З одного боку, мали би впоратися з короткостроковими грошовими проблемами. З другого, хотілося більшої певності в тому, що ми думаємо саме про довготривалу перспективу і закладаємо фундамент майбутнього компанії. Ми знали, що не можемо обрати щось одне на противагу другому. Ми мусили робити і те, й те.

До закінчення обіду ми зрозуміли, що найкраще широкому баченню за нашої ситуації відповідало б формування бренда Zappos як найкращого сервісу для покупців. І хтозна, може, колись і справді з’явиться Zappos Airlines із якнайкращим сервісом і досвідом роботи з клієнтами.