Ми говорили про те, як можна було би застосувати бренд Zappos до багатьох різноманітних видів бізнесу, як це робили з тим же брендом Virgin. Відмінність була тільки в тому, що бренд Virgin — це ультрасучасно і круто, натомість у Zappos нам хотілося бачити взірцеві стандарти роботи з клієнтами. Обслуговування покупців завжди належало до пріоритетів нашої компанії, а зробити це наріжним каменем нашого бренда було сміливим кроком, а щодо інтернет-ком-панії — і поготів.

— Поки що просто візьмімо це до відома, а за тиждень-два подивимося, чи будемо ми думати так само, — сказав я.

— Резонно, — зауважив Фред. — І, знаєш, ми могли б таке ставлення до сервісу практикувати у відносинах із постачальниками. У нашій галузі ніхто ще цього не робив. У нас і так непогані стосунки з постачальниками, а тепер уяви, як виграє від того наша репутація, коли ми почнемо ставитися до них як до бізнес-партнерів. Більшість постачальників не люблять мати справу з ритейлерами, бо ритейлери (а надто великі супермаркети) вичавлюють із них усе до останнього цента. І ми стали б першим серйозним ритейлером, що на це не грішить.

Я кивнув, обмірковуючи можливості.

Фред поглянув на мене.

— До речі, а які ще книжки ти міг би порадити?

— З бізнесу є чимало класної літератури. Я дам тобі кілька книжок, що сподобалися мені самому.

Наступного дня Фред написав мені на електронну пошту:

Дата: 17 лютого 2003 року

Від кого: Фред Мосслер

Кому: Тоні Шей

Тема: Книжки

З приводу нашої розмови про книжки. Було би дуже класно, коли б ми заохочували людей читати, створивши таблицю, де зліва йшла колонка з прізвищами всіх працівників, а в рядку згори — назви рекомендованих книжок. Прочитала людина книжку -і поставила галочку у відповідній графі. І, може, ти міг би обідати з тими, хто подужає всю рекомендовану літературу? А ще їм можна вручати квитки у кіно чи запровадити подарункові сертифікати за прочитання, скажімо, трьох книжок із переліку.

Може, є сенс укласти бібліотечку Іарров, де буде по два-три примірники кожної книжки, щоби працівники могли їх брати і читати?

Водночас ми не знали, чи ідея з бібліотекою в Zappos перетвориться на щось більше, ніж просто скромну книгозбірню, що нею користуватимуться кілька осіб. А за п’ять років у нашому вестибюлі будуть безкоштовно доступні всім співробітникам і відвідувачам близько ста різних книжок. Багато з них незабаром стануть обов’язковими для працівників компанії, сприяючи їхньому особистісному росту та освіті, й Zappos навіть створюватиме тренінги на основі особливо популярних книжок.

* * *

А через місяць ми так і не вийшли «в плюс». І досі не могли знайти джерел фінансування.

Треба було приймати рішення.

Наскільки серйозно ми ставилися до ідеї зробити марку Zappos еталоном роботи з клієнтами? Ми обговорювали це у колі співробітників компанії, і всі сприймали це з диким захватом, дізнаючись про наш далекосяжний план. Та чи не стане це пустопорожньою балачкою? Чи ми таки дотримаємося слова?

У тому, що стосувалося Zappos, ми ще нічого кардинально не змінювали. Так, ми багато говорили, але словами не заміниш грошей. І наші працівники це знали.

Тоді близько 75% від усіх наших продажів припадало на товар, що ми його зберігали на своєму складі. Якби не наше рішення влаштувати свій склад, товарообіг компанії 2002 року становив би не $32 млн, а «лише» вісім мільйонів.

2003 року ми планували подвоїти продажі, лишивши 25% на прямі доставки. Ця четверта частина доходу була для нас порівняно легкими грішми. Ми не мусили зберігати в себе запасів товару, що звільняло нас від такої бізнесової складової, як ризик утратити товар чи нара-зитися на фінансові негаразди. Щоправда, це «компенсувалося» чималою кількістю проблем сервісного характеру.

Інформація про складські залишки, що ми отримували від постачальників, які працювали з покупцями напряму, була точна щонайбільше на 95%. Це означало, що за такою схемою п’ять відсотків замовлень залишалися невиконаними. Крім того, ці постачальники працювали не так оперативно і коректно, як наш склад WHISKY, тому було багато невдоволених і розчарованих покупців. Але ж це були легкі гроші.

У глибині душі ми знали, що рано чи пізно, якщо ми серйозно взялися будувати еталонну систему роботи з клієнтами, нам доведеться відмовитися від прямих доставок. Знали також: що більші ми станемо, то сильнішою буде залежність від грошей, що дає нам ця схема. І зручної нагоди вийти з неї ніколи не випаде. А що довше ми зволікатимемо, то більше наших працівників у нас зневіряться.

І от ми прийняли водночас і найлегше, і найважче рішення з усіх, що приймали дотепер. У березні 2003 року одним махом обрубали всі хвости, відмовившись від безпосередніх прямих доставок і прибравши з сайту всю продукцію, запропоновану за цією схемою.