Після зарахування на роботу починається наступний етап розбудови культури — підготовчий. Усі, кого ми приймаємо в центральному офісі, проходять той самісінький вишкіл, що й наші оператори у групі лояльності клієнтів (колл-центрі), незалежно від відділу та посади. Хоч хто ви є — бухгалтер, юрист, програміст, — на всіх без винятку чекає одна й та ж програма підготовки.

Протягом місяця навчальної програми новачки знайомляться з історією компанії, з важливими моментами обслуговування клієнтів, перспективними планами, філософією нашої культури — а потім два тижні сидять на телефоні, приймаючи клієнтські дзвінки. І знову-таки це повертає нас до давнього переконання, що робота з клієнтами — це не справа одного відділу, її має виконувати вся компанія.

Наприкінці першого підготовчого тижня ми робимо всій групі пропозицію. Пропонуємо $2000 кожному (не враховуючи оплати праці) за те, що він від нас піде, і діє така пропозиція до закінчення випробного місяця. Ми хочемо напевне знати, що люди приходять до нас не лише по гроші. Ми потребуємо працівників, які розділять нашу віру в далекосяжні перспективи Zappos і захочуть стати носіями нашої культури. З усіх людей, які отримали цю пропозицію, скористалося нею менше одного відсотка.

Одна з центральних переваг, що їх дає нам зосередженість на культурі, це те, що до нас приїздять журналісти. На відміну від решти компаній, ми не обмежуємо переліку їхніх контактів. Навпаки, ми самі пропонуємо їм ходити офісами і спілкуватися з усіма, з ким заманеться. Такий у нас підхід до максимальної прозорості, і це — частина нашої культури.

Формально ми визначаємо культуру Zappos як перелік десяти базових цінностей:

1. Дарувати «ВАУ» через корпоративний сервіс.

2. Вітати зміни, заохочувати їх.

3. У нас має бути весело, не зашкодить і трохи шизи.

4. Бути зухвалим, креативним і не боятися нових ідей.

5. Повсякчас рости і навчатися.

6. Будувати відкриті і чесні стосунки, спілкуючись із колегами.

7. Будувати здорову команду і родинний дух.

8. Досягати більшого через менше.

9. Бути небайдужим і рішучим.

10. Не зазнаватися.

Чимало компаній визначили для себе свої базові цінності, та, правду кажучи, хто їх дотримується? Зазвичай їхній перелік нагадує звичайнісінький прес-реліз. Вас можуть з ними ознайомити першого ж дня роботи у компанії, та надалі ви сприймаєте їх не більше, ніж плакат або банер на стіні вестибюля, геть-чисто позбавлений змісту.

Ми переконані, що цінності (тим більше базові) формулювати треба так, щоб можна було їх дотримуватися, і, повірте, це дуже важливо. Коли ми говоримо про дотримання засадничих принципів, то це означає, що ми воліємо наймати і звільняти персонал з огляду саме на них. Якщо ви готові до цього, то ви вже взяли курс на створення корпоративної культури, що цілком відповідатиме тому бренду, за створення якого ви беретеся. Ви зможете зробити послами вашого бренда всіх своїх співробітників, а не лише маркетологів чи піарни-ків. І послами бренда вони можуть бути як усередині компанії, так і поза нею.

А загалом, просто старайтеся не забувати: якщо культура, що ви її будуєте, правильна, то й все решта — включаючи й створення першокласного бренда — здебільшого вдаватиметься саме собою.

* * *

Сьогодні, коли базові цінності служать нам керівництвом до дії в усіх наших справах, важко віриться в те, що перших шість чи сім років існування компанії в нас навіть близько такого не було. Це я винен у тому, що ми не сформулювали список ще на початку свого існування: мені завжди здавалося, що в цьому є якийсь «корпоративний» перебір. І я опирався цьому, скільки міг.

Тепер я неймовірно радий, що врешті-решт працівники переконали мене дати лад із тими базовими цінностями — по суті, дати формальне визначення нашої культури, — щоб ми могли й надалі розвиватися і зростати.

Шкодую лише про одне — що ми не зробили цього раніше.

Ще у Сан-Франциско я, Нік і Фред старалися не пропустити жодної співбесіди з кандидатами на роботу, щоб точно знати, чи відповідає претендент культурі Zappos. Перенісши компанію до Лас-Веґаса, ми почали стрімко рости і, як наслідок, дуже швидко набирати персонал. За таких обставин особисто приймати рішення стосовно кожного кандидата ми вже не могли, а з появою великої кількості новачків у нас виникла проблема: коли ми говорили про відповідність співробітників культурі Zappos, не всі розуміли, про що нам ідеться.