Ідея про те, що дуже важливо мати стратегію розвитку, засновану на високій меті, належить не нам. І не ми висували ідею про те, що сильна культура та базові цінності — це так само важливо. Обидві ідеї були чудово висвітлені у книжках «Від хорошого до великого» та «Племінне лідерство», а людство знало про них задовго до появи цих книжок.

Та завдяки екскурсіям, Книжці Культури, публічним виступам, Zappos Insights, Zappos Insights Live, мережі Twitter і нашим блогам ми опинилися в унікальному становищі: за неповних десять років нам вдалося вирости з нуля до компанії з річною виручкою більше мільярда; ми виробили потужний набір взаємозалежних і взаємопов’язаних базових цінностей, а наша культура, що передбачає відкритість і чесність, заохочення до розвитку і навчання, вела нас до того, щоб ми не зберігали корпоративних знань та премудростей, накопичених протягом років, а ділилися ними.

Нам вартувало чималих зусиль переконати раду директорів компанії (які до того ж були ще й інвесторами) підтримати наші численні заходи, що врешті-решт (ми були цього певні) допомогли б утвердити бренд Zappos і покращити цей світ. Здебільшого наші директори були вихідцями з промислового сектора та сектора високих технологій, а не зі сфери торгівлі чи маркетингу. Вони так остаточно й не зрозуміли, навіщо ми запускаємо Zappos Insights або для чого нам потрібен Twitter (дивіться у Додатку посилання на мій пост у блозі «Як Twitter може зробити вас кращими і щасливішими»), і в них не було віри в те, що наша ціннісна платформа «Бренд, Культура, Підготовка», яку ми будували, по-справжньому чогось вартує. Від багатьох наших починань дехто з директорів просто відмахувався: їх мало цікавили «соціальні експерименти Тоні».

Переважно наші директори хотіли, щоб ми просто зосередилися на фінансових показниках, які перебували у прямій залежності від того, наскільки успішними будуть наші інтернет-торги.

І в цьому вони мали цілковиту рацію.

Коли 2005 року робила свої перші інвестиції Sequoia, вона погодилася, що допомагатиме у створенні сервісно-орієнтованої інтернет-компанії. Фонд, вірогідно, сподівався за п’ятирічний термін вийти з Zappos і вивести свої активи плюс прибуток (через перепродаж компанії чи виставивши акції компанії на біржі)^[101]. П’ять років — типовий термін для багатьох інвестицій Sequoia. Раніше фонд уже відмовився пристати на додаткові умови, як ми просили, щоб закласти можливість триваліших стратегій, що не мало прямого стосунку до інтернет-торгівлі. Тому про те, щоб він дозволив нам допомагати іншим компаніям формувати стратегію розвитку чи шліфувати їхню культуру, не могло бути й мови.

Але я розумів, що наші справи та вчинки спроможні справити ефект, що сягатиме далеко за межі Zappos. І разом з тим чудово усвідомлював, що коли я і далі наполягатиму на своєму, ніщо не завадить раді директорів звільнити мене. Віха п’ятирічного терміну з початку їхніх капіталовкладень стрімко рухалася нам назустріч. Ми з Альфредом і Фредом не збиралися продавати компанію, а через складну структуру інвестиційного капіталу, зумовлену ліквідаційним привілеєм^[102], реєструватись як відкрите акціонерне товариство у період економічної нестабільності було не кращим виходом.

На початку 2009 року ми ввійшли до списку журналу Fortune «100 найкращих компаній-роботодавців». І посіли найвищу сходинку серед тогорічних дебютантів. Усі нетямилися від щастя — адже таку мету ми ставили собі ще на зорі існування компанії, а тепер досягли її лише через місяць після того, як нам вдалося вийти на мільярд річної виручки, тобто значно раніше, ніж ми планували.

Зате на рівні ради директорів ситуація зайшла у глухий кут. Директори були за те, щоб продати компанію, та цього не хотіли ми, родина Zappos. Ми хотіли продовжити її розбудовувати і були готові рухатися далі, до нових вершин. На щастя, я контролював достатню кількість голосів, щоб рада не могла примусити нас продати компанію, зате теоретично вони контролювали досить місць у раді, щоб звільнити мене і найняти нового президента, який уже не перейматиметься культурою компанії, а дбатиме лише про максимізацію прибутків від нашої інтернет-торгівлі.

Я зрозумів, що спостерігаю реінкарнацію того уроку, що його колись отримав із LinkExchange, коли культуру нашої компанії було пущено під укіс: тоді з’ясувалося, що єдність поглядів — це не порожній звук. Міцна культура та прийнятні для загалу базові цінності важливі, тому що забезпечують одностайність серед працівників. А зараз до мене доходило, що єдність поглядів між акціонерами та радою директорів важлива аж ніяк не менше.

Перша десятка запитань, що їх слід ставити, коли ви шукаєте інвесторів та кандидатів у директори.

1. Вам і справді потрібні інвестори? А не можна рости меншими темпами і уникнути фінансування?

2. Наскільки активними щодо компанії будуть ваші інвестори? І наскільки активними ви хотіли б їх бачити?

3. Що ще цінного, крім фінансів, можуть дати інвестори (зв'язки, корисні поради, досвід)?

4. Який часовий горизонт очікуваного фінансового виходу для ваших інвесторів?