РУКОВОДЯЩАЯ И НАПРАВЛЯЮЩАЯ РОЛЬ КЛИЕНТОВ

Перевод информационных потоков в электронную форму приносит свои плоды и на более

высоких этажах здания бизнеса. Сбор и анализ данных в реальном масштабе времени позволяет

сформировать цикл движения информации, охватывающий как саму компанию, так и ее

партнеров и клиентов; а переход на него способен полностью преобразить ее

функционирование. Британская фирма Marks amp; Spenser, имеющая сеть розничных магазинов

в Великобритании (около 300) и по всему миру (еще около 400), использует информацию о

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

113

клиентах в таком цикле, чтобы незамедлительно реагировать на выявленные предпочтения

каждого конкретного покупателя и обеспечивать уровень персонализации обслуживания, просто немыслимый в обычной сети супермаркетов. Marks amp; Spenser тесно связала свои

бизнес-процессы с поведением покупателей, так что, в сущности, именно поведение клиентов

управляет этими процессами в реальном масштабе времени.

Ассортимент Marks amp; Spenser представляет собой уникальное сочетание промтоваров

— в основном предметов одежды и хозяйственных принадлежностей — и различных

деликатесов; а география деятельности компании охватывает весь англоговорящий мир. В

США она управляет работой фирмы Brooks Brothers. Общий оборот достиг в 1998 году 8,2 млрд

ф. ст. Норма прибыли Marks amp; Spenser составляет 15%, что почти впятеро выше среднего

для американских предприятий розничной торговли показателя в 3,2% (по данным журнала

Forbes на 1998 год). (Правда, в первом квартале 1999 года азиатский финансовый кризис и

расходы на широкую программу развития бизнеса несколько сократили доходы компании.) Ее

руководство считает, что значительную роль в ее успехах сыграли специальные средства

обработки информации, которые обеспечили повышение способности системы снабжения

реагировать на запросы клиентов.

Всего лишь несколько лет назад ситуация с обработкой информации в Marks amp; Spenser не выделялась ничем особенным. Как и в большинстве других сетей розничной торговли, специалисты по снабжению заказывали товары и распределяли их по магазинам, исходя из

собственных представлений о том, что может понадобиться покупателю. Все, чем могла помочь

им действовавшая тогда информационная система, — простейший ретроспективный анализ

данных. Было невозможно предсказать объемы продаж достаточно точно, чтобы избежать

неудовлетворенного спроса или распродажи по сниженным ценам и списания избытков.

Ошибка в любую из сторон отрицательно сказывалась на прибыльности.

Внедренная еще в 80-е годы система автоматизации торговли на базе

компьютеризированных контрольно-кассовых терминалов обеспечивала аналитиков Marks amp; Spenser общими данными о том, например, что магазинами компании было продано за день 3

тыс. темно-синих костюмов, 10 тыс. французских батонов и 300 тыс. сандвичей с

ростбифами, — однако она была не в состоянии сделать разбивку этих сведений по магазинам, определить, какие ассортиментные позиции проданы вместе одному и тому же покупателю или

каким образом они оплачены. Система была не способна идентифицировать ситуацию, когда

из-за того, что нужного наименования не оказывалось в продаже, покупатели оказывались

вынуждены брать заменяющие аналогичные товары или когда постоянные клиенты

приобретали что-либо, не входящее в их обычный набор покупок. Она также не позволяла

регистрировать изменения приоритетов покупателей в течение торгового дня.

А когда конкуренты Marks amp; Spenser стали проявлять агрессивность в ценовой

политике и продлевать свои рабочие часы — иногда даже переходя на круглосуточный

режим, — проявилась еще и неспособность старой системы обеспечивать корректировку цен в

реальном масштабе времени и выдерживать продление часов работы после 21.00. С открытием

же в 90-е ряда новых магазинов в различных часовых поясах оказалось, что нерабочих часов, когда проводилась обработка данных по всей сети в целом, стало не хватать на проведение

расчетов. В дополнение ко всему клиентская база производителя фирменной системы

автоматизации торговли, продуктом которого пользовалась Marks amp; Spenser, сократилась, и

доля затрат на дальнейшую разработку, приходящаяся на каждого клиента, увеличилась. Когда

дело дошло до того, что пришлось покупать бывшее в употреблении оборудование, руководство компании занялось поиском лучшего варианта.