эффективных внутренних процессов, мешающих удовлетворять потребности клиентов. Когда я

прочитал книгу Хаммера и Чампи « Reengineering the Corporation » («Проведение

реинжиниринга в корпорации»), больше всего мое внимание привлекли три идеи. Во-первых, что время от времени необходимо подниматься над рутиной и бросать придирчивый взгляд на

используемые бизнес-процессы. Те ли задачи они решают? Нельзя ли их упростить? Во-вторых, что, разбивая работу на множество отдельных участков и поручая их множеству отдельных

работников, вы можете зайти так далеко, что уже никто не будет представлять себе процесс в

целом и колеса начнут вращаться вхолостую. Наконец, в-третьих — эта идея тесно связана со

второй, — что слишком большое число «перепасовок» создает слишком много точек, где

вероятно возникновение сбоя [Michael Hammer and James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, rev. ed. (New York: HarperBusiness, 1997).].

Как это часто бывает с новыми модными концепциями, обнародование простых, но

глубоких идей Хаммера и Чампи по поводу реинжиниринга процессов породило гигантскую

волну бизнес-семинаров, учебных курсов, университетских лекций, статей в журналах и книг

различных авторов, которые все можно объединить одним заголовком: «и я того же мнения» [В

октябре 1998 года Интернет-поиск по ключевому слову «reengineering» принес 189 940 самых

разнообразных документов — от статей, посвященных «проблеме 2000 года», до семинара, охарактеризованного как «серьезно о развлечениях». По любой другой важной для делового

мира теме документов было намного меньше. В частности, по управлению знаниями — в семь

раз.]. В ходе этого процесса (извините за каламбур) широкие массы бизнесменов научились

применять термин «реинжиниринг» для обозначения практически любой реорганизации. Пару

лет назад одна крупная компьютерная компания начала процедуру «реинжиниринга» с

увольнения практически всего отдела кадров, так что некому было рационализировать

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

158

остальную часть процесса, оказавшегося по сути своей сокращением штатов. Без руководящей

и направляющей роли специалистов-кадровиков компания совершила множество грубейших

ошибок. Она отказалась от услуг внештатных работников, хотя, естественно, выплатила им все

оговоренные контрактами суммы. То есть отказалась от уже оплаченной работы. Некоторые

авторитетные, недавно повышенные в должности сотрудники были сокращены просто потому, что у них оказалось меньше всех стажа на новых уровнях иерархии. Такие действия трудно

подвести даже под определение сколько-нибудь рационального сокращения штатов, и, уж

конечно, ни о каком реинжиниринге здесь речь не идет. Однажды в частной беседе Майкл

Хаммер даже произнес такую фразу: «Иногда реинжинирингом называют все, что угодно, за

исключением реинжиниринга». Но как бы ни компрометировали эту концепцию те, кто

переходит все разумные пределы в своем рвении воплотить ее в жизнь, а также те, кто

использует ее для маскировки сокращения штатов, идея, что время от времени необходимо

переосмысливать бизнес-процессы, чтобы делать их более эффективными и исключать

нерациональные элементы, актуальна сегодня как никогда прежде.

Создание нового бизнес-процесса — огромная работа. Необходимо поставить цели, к

которым вы будете стремиться, определить время и условия начала и окончания работ, вычленить отдельные задачи, определить контрольные точки и показатели, рассчитать бюджет.

Наибольший успех сопутствует тем проектам, которые ведутся людьми, имеющими четкие

представления о своем клиенте и сценарии использования создаваемого продукта. Это верно и

в отношении проектов по формированию новых бизнес-процессов. Клиент может быть вне или

внутри компании, суть проблемы от этого не меняется: как он будет использовать

разрабатываемый продукт или процесс? Какие получит преимущества по сравнению с тем, что

было прежде?

Кроме того, необходимо добиться четкого понимания принимаемых компромиссных

решений на каждом уровне руководства. Всякий проект состоит из множества компромиссов.

Если говорить о разработке ПО, руководство всегда требует создать продукт с богатым

набором функциональных возможностей и в то же время компактный, а сделать его нужно за

одну ночь и с минимальными затратами. Большие начальники всегда хотят все сразу и сейчас, поэтому необходимо, чтобы они получили очень ясное представление о возможных и