оказывается, что ваш продукт не оправдывает надежд. А то вдруг давний клиент удивит вас, перейдя к другому поставщику. Или рынок широко раскроет объятия новому продукту

конкурента. С такой плохой новостью, как потеря доли рынка, рано или поздно сталкивается

любой производитель.

Внутри компании также немало источников плохих новостей. То выпуск продукта

задерживается, то продукт не делает всего того, что от него ожидали, то вы не смогли нанять

необходимое количество нужных людей для осуществления ваших планов.

Важнейшее качество хорошего менеджера — решимость грудью встречать любые плохие

новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок. Настоящий менеджер

сначала выясняет, что плохо, а уже после — что хорошо. Чтобы правильно отреагировать на

плохую новость, независимо от того, в какой ситуации вы находитесь, необходимо получить ее

как можно раньше.

Смысл концентрации на негативных новостях состоит в том, чтобы иметь возможность

как можно скорее приступить к поиску наилучшего выхода из создавшейся ситуации. Как

только вы узнали о проблеме, все, кого необходимо привлечь для ее решения, должны быть

немедленно включены в работу. Компанию можно оценивать по тому, насколько быстро она

мобилизует свои интеллектуальные ресурсы на решение серьезной проблемы. Важная

характеристика «электронной нервной системы» компании — насколько быстро плохие

новости доходят до кого следует и как скоро эти «кто следует» начинают принимать меры.

Электронная технология ускоряет работу корпоративных рефлексов в любой экстренной

ситуации.

В прежние дни реакция компаний на негативную информацию неизбежно была

замедленной. Руководители часто узнавали о возникших неприятностях только после того, как

те успевали перерасти во что-то серьезное, поскольку единственным способом довести до них

информацию было оторвать их от других важных дел телефонным звонком. Прежде чем что-то

решать с проблемой, приходилось долго рыться в архивах в поисках нужных данных или бегать

по комнатам в поисках кого-то, кто имел бы хоть какое-то представление о ситуации. Получив

наконец информацию — очень часто запоздавшую и неполную, — люди принимались звонить

друг другу или слать факсы, теряя массу времени на каждом шаге этого процесса. И никакой

возможности соединить случайные разрозненные сведения в единую картину.

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

87

Даже используя одновременно и телефон, и факс, трудно идентифицировать цепочку

опасных событий, прежде чем они начнут отражаться на продажах. И даже при

централизованном хранении данных на мэйнфреймах оперативный поиск и выборка

информации стоят таких трудов, что эти данные редко оказываются особенно полезными в

критической ситуации. Сегодня, на заре информационной эры, мы уже можем передавать

информацию достаточно быстро, но большинство компаний не держит ключевых сведений о

клиентах в одном месте. Хорошо спроектированная электронная нервная система, напротив, действует как сеть станций раннего предупреждения.

ЗАВОЕВАТЬ ВЕСЬ МИР И ВЫЙТИ ИЗ ИГРЫ

Интернет не всегда был высшим приоритетом в стратегии Microsoft. Его выход на сцену

решительно перевернул наш бизнес и стал самым важным из незапланированных событий, с

какими мы когда-либо сталкивались. В 1995 году ряд экспертов даже выступили с прогнозами, что Интернет вытеснит Microsoft из бизнеса. Это была колоссально плохая новость. Но мы

справились — благодаря «электронной нервной системе».

24 августа 1995 года мы выпустили Windows 95 — рассчитанный на широкого

потребителя программный продукт, с которым были связаны наши самые грандиозные

надежды, — и сделали это с самой большой помпой в истории компьютерной отрасли.

Освещение в прессе было грандиозным — сотни статей в течение нескольких месяцев перед

анонсом. Нас называли непобедимыми: ведь мы оставили конкурентов по производству

настольных продуктов далеко позади. Журнал Windows писал: «В этом году — к худу ли, к

добру ли — компания Microsoft выиграла войну». Редакционная статья в журнале Time гласила, что Microsoft превратилась в «центр притяжения компьютерной вселенной».[Mike Elgan. «The Day That Windows 95 Ships Is Sure to Be V-Day for Microsoft». Windows 6, № 1

(январь 1995): 61; Elizabeth Valk Long. «To Our Readers». Time 45, № 23 (июнь 1995): 44] Сама

церемония представления Windows 95 стала сюжетом множества телевизионных репортажей.

Но не прошло и пары месяцев, как пресса развернулась в другом направлении. Интернет