предвидели, что тогдашний Интернет — сеть для ученых и технарей — превратится в

нынешнюю коммерческую систему. Мы сосредоточились на широкополосных приложениях, таких, как видеоконференции и видео-по-требованию. Интернет обладал в те времена

настолько ограниченной пропускной способностью, что представлялся нам всего лишь

промежуточным этапом на пути к будущему. К нашему удивлению, интернетовские протоколы

превратились в центр всеобщего единения, и эта технология быстро достигла «критической

массы».

Внезапный рост популярности Интернета изменил правила игры, а его темп и дальше

неизменно продолжал ускоряться. Люди были полны решимости прикладывать усилия для

преодоления недостатков Интернета — ради открываемого этой сетью доступа к огромным

объемам информации и использования ее в качестве удобного коммуникационного средства.

Поставщики информационного наполнения, со своей стороны, спешили воспользоваться

открывшейся возможностью — возникла положительная обратная связь, породившая

экспоненциальный рост. Только в 1993 году численность пользователей Интернета удвоилась и

достигла двадцати пяти миллионов человек.

Инициаторами реакции Microsoft на угрозу Интернета стали не я и не другие высшие

руководители компании. Этот импульс исходил от небольшой группы увлеченных

специалистов, которые понимали, что происходит. Через наши электронные системы они могли

свободно вербовать сторонников своих взглядов. Эта история служит ярким примером

реализации нашей корпоративной идеи, проводимой в жизнь с самого первого дня: люди, способные проявлять полезную инициативу, должны иметь такую возможность, какие бы

должности они ни занимали. Для компаний информационной эры эта стратегия совершенно

очевидна; в ее основе лежит простой здравый смысл. Все работники интеллектуального труда

должны принимать участие в формировании стратегии организации. Но мы не смогли бы

проводить эту политику, не опираясь на определенные технологии. Во многих отношениях

именно они и формировали нашу стратегию. Родилось ли сознание того, что ко мне можно

свободно обращаться по электронной почте напрямую, из плоской организационной структуры

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

89

нашей компании? Или плоская организационная структура сформировалась благодаря тому, что все могут свободно слать мне письма? Каждый работник Microsoft давным-давно имеет в

своем распоряжении персональный компьютер и доступ к электронной почте. Это один из

аспектов нашей корпоративной культуры, составляющих ее славу, и ему мы обязаны нашим

образом мыслей и действий.

Просто надо поверить. А потом проверять, проверять и проверять

Несколько лет назад Microsoft была одной из немногочисленных компаний, осуществлявших крупные инвестиции в интерактивное телевидение в ожидании быстрого

развития этого рынка. Мы работали вместе с корпорациями Tele-Communications Inc. (TCI) и

Southwestern Bell, а в конце 1995 года осуществили пилотный проект в Токио с Nippon Telephone and Telegraph.

Однако по ходу дела мы начали, хотя и очень медленно, понимать, что затраты

оказываются выше, а выигрыш для потребителей — ниже того, что закладывалось в расчеты.

Интерактивное телевидение развивалось не так скоро и не таким образом, как мы ожидали.

Почему нам потребовалось столько времени, чтобы это понять?

Самым простым ответом будет, что человеческая природа сопротивляется восприятию

плохих новостей. Мир тянул с переходом на цифровое телевидение, издержки не снижались в

достаточной мере, и не было достаточного количества новых приложений, под которые

поставщики услуг были бы готовы развивать свою инфраструктуру. И все же мы не замечали

этих препятствий или не хотели признавать их существования.

Новое начинание требует умения рискнуть. В определенный момент просто необходимо

подавить неуверенность и сказать себе: «Эй, мы собираемся начать новое дело. Так

постараемся же на славу». Но время от времени нужно также пересматривать ключевые

посылки, чтобы оценить, готов ли рынок для новых товаров или услуг. Это неблагодарное

занятие. Кто же захочет созывать рабочее совещание, чтобы громко заявить, что плодов

инвестиций придется дожидаться слишком долго и поэтому вряд ли стоило их производить?

Оглядываясь назад, я вспоминаю, что среди членов группы, отвечавшей за технологии

интерактивного ТВ, были серьезные сомнения насчет темпов и направления нашего движения.