клиентами.

Эти независимые исследования родили десятки замечательных идей. Очень быстро, по

электронной почте люди обменивались мнениями, развивали тезисы, прорабатывали варианты.

Объемы переписки достигали фантастических значений. Почтовые дискуссии перерастали в

ряд небольших собраний — часто шумных, проходивших в коридорах, — на которых

вырабатывались окончательные рекомендации. «Коридоры и электронная почта» — вот где все

происходило. По мере расширения круга проблем дискуссионные группы дробились для

обсуждения мелких деталей по электронной почте в более узком кругу. В скором времени в

процесс оказалось вовлечено огромное число работников в различных частях нашей

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

92

организации. Я сам вел длительную переписку со многими десятками людей по самым разным

вопросам, от деловой стратегии в области электронных служб до технических подходов к

реализации гиперссылок.

СОБЕРИСЬ — И ДЕЙСТВУЙ

Мы держали планы в области Интернета и информацию обо всех выполняемых работах в

корпоративной сети, так что любой из сотрудников компании, кого эти сведения интересовали, мог получить к ним доступ. Менеджеры всех уровней сверялись со списком предстоящих

работ, и каждый вносил свой вклад. Когда продвижение на том или ином направлении

начинало замедляться, люди тут же наращивали усилия для компенсации отставания.

Чтобы большая компания могла быстро адаптироваться к изменениям, в особенности в

такой многоаспектной области, как Интернет, необходимо участие в проекте сотен людей, проявляющих максимальную активность и непрерывно генерирующих новые идеи. При этом

необходимо направлять их усилия в одно русло — а иначе не видать вам ни одного принятого

решения и ни одного готового результата. Наша «электронная нервная система» одновременно

и обеспечивала лиц, принимающих решения, информацией, и подталкивала их делать это

быстрее. Обмен идеями и результатами анализа осуществлялся по электронной почте, благодаря чему в рабочих группах очень быстро выявлялись и получали развитие наиболее

сильные точки зрения и рекомендации. Как только набор полученных руководителями мнений

и рекомендаций становился достаточно обширным и полным, они удалялись в свои кабинеты

для принятия окончательных решений. А затем расставляли приоритеты и обеспечивали

координацию усилий крупных групп. В 1994 году у нас было 3 таких рубежа принятия

решений, отделенных один от другого несколькими месяцами. После первого из них, 6 апреля

1994 года, я разослал своим работникам электронное письмо, в котором говорилось: «Мы

намерены сделать большую ставку на Интернет».

Свою Неделю Уединенных Размышлений в апреле 1994 года я посвятил Интернету и

мультимедиа. Я провожу такие Недели по два раза в год — откладываю в сторону все другие

дела и усиленно обдумываю наиболее сложные технические и коммерческие проблемы

компании. Первое крупное подведение итогов мы устроили в августе 1994 года. И опять

инициативу захватили новые сотрудники. Джей, который в тот момент был менеджером по

программе без прямых подчиненных, вел встречу с помощью Стива Синофски и других

работников, обладавших необходимыми познаниями в нужных областях. Как он вспоминает, среди докладчиков не было тогда «ни одной шишки», и в начале заседания они чувствовали

себя как «дети, допущенные во взрослое собрание». Один «юнец» специально сходил перед

началом домой надеть туфли Dockers и строгую сорочку — и все лишь для того, чтобы

обнаружить, что его коллеги и кое-кто из руководства сидят в обычных футболках и шлепанцах

Birkenstocks.

Одной из самых больших на тот момент проблем было, сможем ли мы преобразовать

хранившуюся в БД и предназначенную для внутреннего использования информацию по

продуктам и продажам в Интернет-формат HTML. Большая часть этих сведений о продуктах

представляла очевидный интерес для клиентов, и мы считали, что они очень украсят наш

веб-сайт, в особенности на начальном этапе. Один из присутствовавших заявил, что

осуществить преобразование будет очень сложно с технической точки зрения. А следующий же

выступавший — тот самый, что счел нужным переодеться, — как оказалось, уже. успел

разработать нужную программу-конвертер. Это был никем не санкционированный

инициативный проект — менеджер, которому он непосредственно подчинялся, считал, что