В этом случае плохие новости исходили непосредственно от босса. И были направлены

точно по тем адресам, по каким следовало. Ко времени проведения нашего совещания по

Интернет-Стратегии, месяц спустя, все проблемы были уже устранены.

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

95

ВЫСЛУШИВАЙТЕ ПЛОХИЕ НОВОСТИ

Плохая новость может выбить из колеи. Когда вы получаете сообщение о провале одного

из своих продуктов, нередко первой мыслью, какая приходит в голову, оказывается: «А, довольно с меня! Пойду-ка я домой. Займусь-ка лучше чем-нибудь другим!» Также и теряя

клиента, вы испытываете соблазн сказать: «Да эти парни ничего не понимают. Они просто

ошиблись». Совещания, созванные для обсуждения провала продукта или потери клиента, —

самые худшие из всех, какие только бывают. Но и они все же лучше, чем совсем никаких

совещаний, чем обстановка безгласности и бездействия, когда никто вообще ничего не говорит

и не предпринимает по поводу негативной ситуации. Если конкурент выпустил продукт, который лучше вашего, или если от вас уходит клиент — переборите искушение выкинуть это

из головы. Игнорировать плохие новости — кратчайший путь к упадку.

«Выживают только параноики» — так называется книга председателя совета директоров

корпорации Intel Эндрю Гроува. Она посвящена проблеме готовности компаний к изменениям в

моменты прохождения, как он называет это, «главных точек перегиба» рынка. Энди пишет о

том, как важно, чтобы менеджеры среднего звена, «которые обычно первыми обнаруживают, что схема, успешно работавшая до сих пор, больше не может работать так, как прежде», доводили плохие новости до высшего руководства. Иначе, говорит он, «высшее руководство

компании порой слишком поздно начинает понимать, что мир вокруг изменился, — а глава

компании так и вовсе узнает все последним».

В качестве примера не очень удачного прохождения такой «главной точки перегиба»

Энди приводит замедленную реакцию Intel на кризис с первыми версиями процессора Pentium в

конце 1994 года. Некоторые из них имели небольшой дефект вычислителя. Intel рассматривала

эту проблему как незначительный брак, представляющий опасность лишь для очень

небольшого числа пользователей. Среди клиентов, однако, возобладало иное мнение.

Пользователи из сферы высоких технологий действительно имели основания для беспокойства

по поводу возможных «небольших» вычислительных ошибок. А массовый потребитель, на

которого в основном и ориентировалась тогда Intel, оказался склонен впадать чуть ли не в

панику при одном только предположении, что с его ПК может оказаться «что-то не так». Intel позволила подвергнуть себя самой, как Энди назвал это, «безжалостной бомбардировке» — во

многом ставшей результатом объединения клиентов через Интернет, — прежде чем ее

руководство догадалось наконец предложить бесплатную замену дефектного кристалла всем

желающим. Воспользовались этим предложением очень немногие, но гнев общественности

немедленно утих.

Вышедший сам из инженеров, Энди признается, что одним из последних осознал, что его

компании необходимо реагировать на подобные кризисы как производителю потребительской

продукции — не через месяц, как в тот раз, а за считанные дни. «Понадобился шквал

жесточайшей критики, чтобы до меня дошло, что что-то изменилось — и что нам придется

адаптироваться к новой среде. Урок состоит в том, что нужно не прятаться от перемен, а смело

идти им навстречу. Нам всем необходимо повернуться лицом к клиентам, и не только к тем, что

готовы всегда оставаться с нами, но и к тем, кого мы можем потерять, если будем слишком

цепляться за прошлое. Мы также должны обратиться лицом к работникам низшего звена, которые, если их к этому поощрять, могут рассказать много такого, что нам следует

знать».[Andrew S.Grove. «Only the Paranoid Survive» (New York, Doubleday Dell, 1996): 21-23.]

Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто

потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная

корпоративная культура рассматривает любые нововведения как что-то подозрительное и

рискованное. «Оправданный риск» — эксперимент — в ней наказуем. То же относится и к

плохим новостям. Персонал нижнего звена колеблется, передавать ли негативную информацию

наверх, а многие менеджеры не хотят ее слышать. Несомненно, такие структура и культура

могут быть реальным препятствием на пути к успеху.