особенностью мира бизнеса. История полна гораздо более серьезными примерами. Множество

книг посвящено вопросу, почему США оказались не подготовлены к атаке на Перл-Харбор, которая вовлекла страну во Вторую мировую войну. По мнению историка Гордона Пранджа, все дело в том, что американские военные никак не могли пересилить свою «психологическую

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

97

неподготовленность». Но и система передачи информации тоже оставляла желать лучшего.

Американские адмиралы и генералы получали телеграмму за телеграммой о нарастающей

военной угрозе в Тихоокеанском регионе. А реакцией на эти шифровки стали лишь

невразумительные приказы войскам, дислоцированным на Гавайях. В последние двадцать

четыре часа офицеры более низких рангов чуть ли уже не в панике носились по кабинетам

своих начальников с папками, полными убедительнейшей информации, содержащей точные

указания времени и места нанесения удара. Но сложить все эти сведения в единую картину так

и не удалось — до тех пор, пока не стало слишком поздно.[Gordon Prange. At Dawn We Slept.

(New York: McGraw Hill, 1981). Прандж упоминает «психологическую неподготовленность» на

стр. 641. См. главы 54— 59, стр. 439-492, где прослеживается длинная цепочка сбоев в передаче

информации и «глобального недоверия», имевших место в США на выходные, 6— 7 декабря

1941 года.]

В плохих новостях нет никакой пользы, если нельзя передать их вверх по

организационной структуре и спешно предпринять те или иные действия. Сегодняшние

электронные технологии гарантируют возможность не только получить эти новости, но и

быстро организовать реакцию на них в вашей компании.

МАЛО ВЫСЛУШИВАТЬ ПЛОХИЕ НОВОСТИ-НА НИХ НУЖНО РЕАГИРОВАТЬ

Состояние электронных рефлексов корпорации характеризуется скоростью, с которой она

способна отреагировать на возникновение экстренной ситуации. Члены организации могут

чувствовать себя подавленными по получении плохих новостей, воспринимать их как угрозу

своему благополучию — и в этом нет ничего плохого, если только в своем восприятии

опасности они ощущают себя единым коллективом. Используя свое положение руководителя, я

даже стимулировал сгущение атмосферы кризиса в ситуации с Интернетом в 1994 и в 1995

году. И не для того, чтобы парализовать деятельность своих людей и заставить их

почувствовать себя несчастными, а совершенно напротив — чтобы побудить их к активным

действиям. В задачи руководителя входит формирование такой обстановки, которая

подталкивала бы людей к анализу ситуации и поиску наилучших вариантов действий в ней.

Я люблю хорошие новости не меньше, чем любой другой, но они, помимо всего прочего, приводят меня в скептическое расположение духа. Я начинаю думать о том, что же за плохие

новости за ними скрываются. Когда кто-либо присылает мне сообщение о новом завоеванном

клиенте, я всегда думаю: «Вокруг столько клиентов, о завоевании которых никто до сих пор не

прислал победной реляции. Означает ли это, что они все для нас потеряны?» На первый взгляд

такая реакция может показаться неоправданной, но я заметил, что побуждение прислать

хорошую новость нередко возникает на подсознательном уровне у человека, который ожидает

поступления новостей плохих. Словно бы он пытается смягчить предстоящий удар. С

технической точки зрения хорошей системы электронной почты вполне достаточно, чтобы

обеспечить быстрое распространение плохих новостей; однако необходимо еще, чтобы люди их

передавали. Вы должны быть в постоянной готовности получить негативную информацию, а

затем действовать. Иногда я думаю, что моя самая важная работа в качестве руководителя —

выслушивать плохие новости. Однако если никак на них не реагировать, люди просто

перестанут их сообщать. А это — начало конца.

Не пройдет и трех лет, как последний из выпускаемых моей компанией в настоящее время

продуктов морально устареет. Вопрос состоит только в том, станет ли это следствием

появления новых продуктов нашего собственного производства или продуктов наших

конкурентов. Если Microsoft сумеет удержать свое нынешнее лидерство в течение предстоящих

десяти лет, за это время ей придется выдержать, по меньшей мере, три крупных кризиса. Вот

почему нам необходимо всегда быть лучше других. Спросите любого, кто когда-либо работал в

нашей компании, и вам скажут, что в ее корпоративной культуре есть одна отличительная черта