конкурирующих продуктов. Многое из того, что мы вынесли из проекта СУБД Omega, несколько лет спустя нашло плодотворное применение в ПО Microsoft Access, ставшем самой

популярной из настольных СУБД. Та современная, построенная без опоры на старый код

операционная система мирового класса, которая, по первоначальному плану, должна была

называться OS/2 версии 3.0, превратилась в Windows NT. А ранние опыты с малыми

форм-факторами и офисными устройствами помогли нам осознать технические требования

растущего рынка, на котором мы теперь предлагаем нашу операционную систему Windows СЕ.

Наконец, вложения в средства массовой информации на базе Интернета позволили нам понять, что клиенты ждут от нас ориентированных на практические нужды служб, насыщенных

программным продуктом, — таких, как Microsoft Expedia (туризм), Microsoft Investor (финансы) и Microsoft Sidewalk (досуг).

Учиться на ошибках и постоянно совершенствовать свои продукты — вот ключ к успеху

любой компании. Важный компонент этой схемы — обратная связь с клиентами. Необходимо

специально изучать, что они говорят о своих трудностях в работе с вашими продуктами, постоянно держаться в курсе их пожеланий, прогнозировать возникновение у пользователей

новых требований с учетом того, как работают с вашими продуктами наиболее продвинутые из

них.

Пользователи ПО всегда хотят большего. Стоит вам добиться высокой надежности, как

они уже говорят: «Отлично, а как насчет масштабируемости?» Повысите масштабируемость —

они уже требуют больше интеграции. Клиенты постоянно требуют поднимать планку все выше

и выше, и, в общем-то, правильно делают.

Прислушиваться к клиентам значит принимать их жалобы на существующие недостатки

программного продукта. Однако в своем движении по маршруту от клиента до разработчика

плохим новостям приходится преодолевать на удивление мощное сопротивление. В

большинстве компаний связью между клиентами и людьми, в обязанности которых входит

совершенствование продукта, служит совершенно неэффективная цепочка людей и бумажных

документов. Когда же жалобы клиентов достигают наконец группы разработчиков продукта, им

нередко оказывается очень непросто оценить степень важности вскрытого недостатка, чтобы

придать соответствующий приоритет работам по его устранению. Складываясь, эти задержки

приводят к тому, что усовершенствования вносятся совсем не так скоро, как бы следовало.

Я рекомендую использовать следующий подход к обработке жалоб и пожеланий клиентов

и их интеграции в процесс разработки продукта или услуги.

1. Сосредоточьте основное внимание на самых недовольных пользователях.

2. Применяйте технические средства для сбора наиболее полных сведений о том, как

используют ваш продукт те, кто остается им недоволен, и выясните, какие изменения в нем

желали бы видеть эти пользователи.

3. Применяйте технические средства для максимально оперативного доведения собранных

«плохих новостей» до кого следует.

Сделав эти три вещи, вы превратите получение плохих новостей из терзающей душу

тягостной обязанности в часть упоительного процесса совершенствования вашего продукта или

услуги. Недовольные клиенты — всегда источник озабоченности. Но они же и ваш важнейший

ресурс развития. Готовность учиться у них — вместо того чтобы занимать против них глухую

оборону — способна превратить жалобы клиентов в важнейший источник качественных

усовершенствований. Правильный выбор технологии обработки такого рода информации

позволит вам использовать эти жалобы для быстрого создания еще более качественных

продуктов и услуг.

ГАРАНТИИ ДЛЯ КЛИЕНТА ДОЛЖНЫ БЫТЬ СУЩЕСТВЕННЫМИ

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

100

Гостиницы и авиакомпании обычно предлагают «гарантию отличного обслуживания».

Если вы недовольны, то в следующий раз сможете получить скидку или более качественный

сервис. Фактически такая гарантия представляет собой инструмент стимулирования продаж —

ведь клиента поощряют вновь обратиться к тому же поставщику услуг.

Принципиально иной подход использует компания Promus Hotels, зарегистрированная в

Мемфисе, штат Теннеси. Promus (произносится как «promise» — обещание), доходы которой в

1997 году составили 5 млрд долл. и которой принадлежит целое семейство гостиничных сетей.

Наиболее известные из них — Hampton Inn, Embassy Suite и Doubletree Inn. Promus первой

предложила не брать платы с клиента, оставшегося чем-либо недовольным. И реализация этой

гарантии входит в компетенцию любого сотрудника Promus — будь то сотрудник стола

регистрации, горничная или представитель технического персонала — совершенно кто угодно.