На запуск американской бюджетной авиакомпании JetBlue было потрачено 120 миллионов долларов. Бюджет Бретта составил 10 миллионов австралийских долларов, он оказался в очень тесных рамках, но справился со своей задачей. Он знал, что у Compass, первых малобюджетных авиалиний Австралии, недостаточно оборотного капитала. Compass потерпели крах и прекратили своё существование в 1991 году, вытесненные компаниями Ansett и Qantas. Однако её директор, Брайан Грей, поделился с нами своим опытом. Мы не хотели повторить его ошибок. В итоге результат превзошёл наши ожидания, мы увидели идеальный пример «брендового венчурного капитализма» Virgin в действии и поняли, почему в некоторых случаях лучше идти по следам первопроходца, а не быть им. Слухи о том, что на рынке внутренних авиалиний Австралии появилась новая авиакомпания, разлетелись мгновенно, и 30 ноября 1999 года на пресс-конференции в Кастом Хаус Ки, спонсор Бретта был разоблачён. Им оказалась Virgin. Мы до последней минуты держали наш замысел в секрете и застали наших конкурентов врасплох. Раньше билет в один конец из Брисбена в Сидней стоил 150 австралийских долларов, нам же удалось снизить эту стоимость до ста. На Австралийской фондовой бирже начался хаос. Акционерный капитал Qantas уменьшился на два миллиарда австралийских долларов. Мы с Бреттом шутили, что если бы мы открыли хеджевую позицию после обвала акций Qantas, то уже окупили бы наши стартовые затраты.

Мы оба знали, что Qantas – одна из самых успешных авиакомпаний в мире, но вскоре она была вынуждена вступить в сговор со своим основным конкурентом, компанией Ansett. Virgin Blue должна была чем-то от них отличаться. Атмосфера, царящая в нашей компании, и станет нашим основным отличием, подумали мы, а скопировать атмосферу Virgin никому не под силу.

С самого первого дня Бретт стал присматриваться к людям, у которых не было опыта работы в авиакомпаниях. Среди объявлений Virgin Blue было и такое: «ЕСЛИ ВЫ КРАСИТЕ ВОЛОСЫ В ФИОЛЕТОВЫЙ ЦВЕТ, РАБОТАЕТЕ В МЯСНОЙ ЛАВКЕ И В КОНЦЕ ТРУДНОГО РАБОЧЕГО ДНЯ ВСЕ ЕЩЕ СПОСОБНЫ УЛЫБАТЬСЯ, ПРИГЛАШАЕМ ВАС СТАТЬ ЧЛЕНОМ ЭКИПАЖА НАШИХ АВИАЛИНИЙ». Такой подход напомнил мне тон, который некогда мы задали в Virgin Music. Прямой, неформальный и невероятно информативный.

Безусловно, именно эти качества он и искал в людях. Искреннюю улыбку невозможно изображать долго, а мы нуждались в людях, которые были готовы улыбаться искренне. Работа членов экипажа очень тяжела. Десять часов в день проводить на ногах, в замкнутом пространстве, в постоянном общении с клиентами. Хорошо, что пилоты выполняют свою работу сидя и им не нужно выходить к пассажирам. Но каждый член экипажа должен обладать необходимыми качествами, чтобы решать проблемы пассажиров, потерявших свой багаж, опоздавших на свой рейс или проливших красное вино на белый сарафан. В Virgin Blue Бретт и его команда называют стюардесс «членами экипажа, принимающими гостей»; он много работал над тем, чтобы создать в своей компании правильную профессиональную этику. Помню, однажды я сказал ему, что его сотрудники больше соответствуют духу Virgin, чем сотрудники любой другой компании. Хотя нужно заметить, это было на следующее утро после грандиозной вечеринки! Наверное, я бы точно так же отозвался о сотрудниках Virgin Atlantic наутро после корпоратива!

Однажды один австралийский журналист спросил меня, почему мы решили назвать наши новые авиалинии Virgin Blue, в то время как логотип корпорации Virgin красного цвета. Дело в том, что мы устроили конкурс на лучшее название, и кто-то шутки ради прислал нам эту идею. Поскольку в Австралии рыжеволосых людей называют «bluey», мы подумали, что это очень остроумно, почему бы не воспользоваться этой идеей? Что нам мешает сделать красные самолёты синими?

Конечно же, мы не единственная компания, которая любит подшутить над собой – эта стратегия весьма эффективна. Но прежде чем воспользоваться ею, нужно приобрести опыт успешного позиционирования компании на рынке, впрочем, потрудиться стоит. В этом случае вы будете говорить на одном языке со своими клиентами. Некоторые жалуются, что PR-выходки Virgin сложно понять, особенно если принять во внимание тот факт, что мы работаем в разных странах мира. Я же убеждён в том, что люди нас понимают. Они хорошо знают, что мы – очень большая компания. Они видят в небе наши самолёты. Думаю, публику больше раздражала бы наша напыщенность и лицемерие, поэтому лучше уж уметь немного посмеяться над собой, чем относиться к себе с излишним пиететом.

В марте 2000 года Бретт предполагал медленно войти в бизнес с командой из десяти человек, включая директора по маркетинговым коммуникациям и третьего учредителя Дэвида Хаттнера. Но дело стремительно набирало обороты. В августе в компании работало уже 350 человек, и мы были готовы к полётам. Мы хотели приурочить это событие к открытию Олимпиады в Сиднее, но оказалось, что истратили весь свой бюджет. Финансовый директор компании Мэнни Гилл встретился с Бреттом, чтобы сообщить, что все закрома пусты и людям нечем выплачивать зарплату. Бретт проявил большую дальновидность: он открыл отдельный счёт и переместил туда миллион долларов на случай непредвиденных обстоятельств, поэтому Мэнни удалось в срок сделать все денежные отчисления.

Компании нужны были новые самолёты, эта задача тоже легла на плечи Бретта. Мы арендовали наши первые самолёты, а потом решили купить десять «Боингов 737», которые нам доставили из Сиэтла абсолютно новыми, в превосходном состоянии. Через несколько дней мне позвонил Бретт. В его голосе не было привычной радости, и я почувствовал, что он нервничает.

– Ричард, передо мной лежит чек на 600 миллионов долларов США. Ты правда хочешь, чтобы я его подписал? Самый большой чек, который я когда-либо подписывал, был чек на погашение моего ипотечного кредита.

– Бретт?

– Да, Ричард?

– Просто возьми и подпиши этот чёртов чек!