Джеймс Кидд и Уилл Уайтхорн побывали на собрании в отеле Хертфордшира и совместно с десятком руководителей one2one, включая финансового директора Алана Гоу и управляющего директора Тима Сэмплеса, обсуждали дальнейший план действий. Они говорили о том, как наиболее эффективно использовать бренд Virgin на рынке мобильных телекоммуникаций. На собрании присутствовало огромное количество специалистов в области мобильных телефонов, которые наизусть знали все технические детали, но они вовсе не понимали сути нашего бренда. Позже я узнал, что Джеймс и Уилл почувствовали прилив новых сил, когда они начали продвигать Virgin Mobile, как продукт, прежде всего ориентированный на потребителя.

Virgin постоянно сталкивается с одной и той же проблемой: люди, начинающие бизнес с нашей компанией, думают, что они покупают этикетку, которую можно прилепить на свой продукт, что Virgin – это просто звучное название. Это совсем не так, ведь Virgin всегда действует в интересах потребителей, а не просто красуется броским красным логотипом. На протяжении многих лет нам было нелегко обосновывать коммерческую выгоду этого подхода, но, я думаю, успех Virgin Mobile развеял тени сомнения и доказал, что эта стратегия действительно работает. Наша заповедь – обманывая своего покупателя, вы обманываете самих себя. Это же очевидно!

Мы не будем следовать примеру других компаний, проповедующих «завуалированный маркетинг». В нашем мобильном бизнесе всё должно быть прозрачно, чтобы даже я мог понять, за что с меня берут деньги. Это основная задача в бизнесе. Если директора не понимают принцип тарификации своих услуг, как в нём смогут разобраться потребители? Мы также решили сделать ставку на предоплату услуг мобильной связи, чтобы мобильные телефоны могли себе позволить как можно больше молодёжи и людей с невысокими доходами.

Нам нужно было позаботиться о том, чтобы все тарифы были как можно более простыми и выгодными. Я записал в своей записной книжке:

Люди должны точно знать, за что они платят – это станет преимуществом наших абонентов. Джеймс очень точно подметил, когда спросил, за что люди готовы платить – за бобы или за упаковку? (Ведь чем больше бобов они купят, тем дешевле они будут стоить.)

Позже Джеймс рассказал мне, что все наши конкуренты пришли в ужас от того, что мы объявили о намерении упростить свои тарифные планы. Это было совсем не то, чего ожидали остальные операторы сотовой связи. Они намеревались продолжать работу в соответствии с уже сложившейся системой тарификации. У Джо Стила был опыт разработки тарифных планов, поэтому мы попросили его поработать над нашими старыми тарифными планами. Он тотчас же принялся за работу. Мы уделили особое внимание скидкам, которые должны были стать изюминкой нашего предложения, и бонусам за лояльность. На подключение всех членов семьи мы делали скидку; звонки внутри сети Virgin тоже стоили дешевле. Поэтому подключаться к Virgin было выгодно. Мы хотели, чтобы люди приходили в Virgin Megastore и могли купить там свои телефоны или карточки для пополнения счёта. Теперь пополнить счёт мобильного телефона люди могли на автозаправочных станциях, в сетях крупных магазинов, в маленьком магазинчике на углу и даже в ночных клубах.

В самом начале мы рассматривали простой тариф: 15 пенсов за первых 10 минут разговора, 10 – за следующие 10 минут и 5 – за последующие 10 минут разговора. Однако мы остановились на 15 пенсах за первые 5 минут разговора и 5 пенсах в последующие 5 минут разговора. Мы не создавали никакой путаницы с тарификацией на звонки в дневное и вечернее время, на международные звонки или звонки внутри страны. Единая цена на звонки в другие сети была 35 пенсов за минуту. Сервисный пакет при подключении стоил 12,50 фунта стерлингов, и включал в себя sim-карту, телефонный номер и 10 фунтов стерлингов на счету. Абоненты могли сразу приобрести себе новый телефон, выбирая из семи моделей, стоимостью от 70 до 380 фунтов стерлингов.

Когда было принято окончательное решение, моя уверенность в том, что собранная нами команда сможет построить успешный бизнес и умело им руководить, выросла. Я не беспокоился: каждый из руководителей Virgin Mobile мог преподать урок в бизнес-школе о том, как создать эффективную и профессиональную команду. Грэм Хатчинсон, игравший в группе хеви-метал, выпустившей два альбома, был начальником отдела продаж. Эндрю Рэлстон из отдела по работе с клиентами трудился над обеспечением эффективности работы нашего колл-центра. Стивен Дэй, в прошлом журналист Daily Express, присоединился к нам в качестве директора по связям с общественностью и провёл большую работу, следя за тем, чтобы в прессе периодически появлялись новости о нашей компании, а также помогая нам в привлечении новых инвесторов.