Итак, инновации должны быть неотъемлемой частью вашего бизнеса. Они должны отвечать запросам клиентов и давать вам преимущество перед конкурентами. Система заказа еды в самолётах стала продолжением нашей философии обслуживания, в её основу легла идея о том, что экипаж самолёта отдаёт в руки пассажиров контроль. Ни одни авиалинии в мире кроме Virgin America не предлагают возможность заказать еду по вашему желанию. Мы решили, что бесплатная еда на борту самолёта – не слишком хорошая идея. Бесплатная не всегда означает качественная; пассажиры не ожидают от неё многого, и авиалинии вынуждены подавать пассажирам блюда очень низкого качества. Но наша команда задала пару вопросов и предложила простое решение: если заплатить, вы получите именно то, что хотите. Клиентов приучили к тому, что бесплатные орешки стали нормой, но не более того.

Отдел брендинга Virgin USA провёл опрос пассажиров и выяснил, что эти открытые, амбициозные, очень общительные люди любят пробовать что-то новое. Если вы выбрали полёт с Virgin, это говорит о многом. Можно рассматривать перелёт, как заключение в камере на борту самолёта с незнакомыми вам людьми, но мы уверены: у наших пассажиров гораздо больше общего, чем у пассажиров национальных авиаперевозчиков. Нашей команде понравилась идея дать людям реальную возможность почувствовать себя неким сообществом благодаря нашей системе развлекательных экранов или возможности поболтать с соседом либо в чате с людьми, сидящими в других рядах.

Нам нужно было чем-то заменить отсутствие общения во время полёта, и мы придумали дать возможность людям общаться друг с другом в чате. Чарльз подал идею включить чат между пассажирами в систему интерактивных экранов на борту, чтобы можно было общаться посредством специальной клавиатуры, которой оснащено каждое кресло. Это абсолютно новый способ комфортного общения в замкнутом пространстве. И с помощью этих небольших интерактивных экранов на спинках кресел мы создали сообщество. Кроме того, к счастью, небольшие сплочённые экипажи самолётов новых авиалиний по-настоящему дружелюбны, они помогали делать каждый полёт настоящим праздником для пассажиров.

В то время как коммерческий отдел только готовился сделать заказ на самолёты стоимостью в миллионы долларов, отдел по брендингу уже заказывал обивку ярко-белого цвета у поставщика кресел. Такого ещё у поставщиков никто не заказывал; в действительности цветовая схема обивки кресел состоит из десяти оттенков бежевого, стольких же оттенков фиолетового и серого. но белого там нет, и, конечно же, там не найти оттенка белее, чем iPod.

Освещение в самолётах обычно резкое и некомфортное, поэтому Адам разработал для нас осветительную систему, оснащённую регулировкой яркости, которая была изготовлена на заказ. Поскольку нам не удалось найти обивку белее, чем iPod, мы воспользовались уникальным покрытием, которое отражало падающие на него лучи света, наполняя салон самолёта мягким светом; это был умышленный визуальный эффект, целью которого было создать ощущение свободного пространства.

Из таких вот простых деталей и состоит Virgin. Если гуру бизнеса называют это инновацией, хорошо. Очень часто вы думаете, что не нуждаетесь в инновациях, до тех пор пока не получаете их. И вот уже другие авиалинии на вашем фоне выглядят устаревшими и никому не нужными, теперь уже им нужно угнаться за вами. Таковы законы конкуренции.

Как и в любой компании Virgin, директора Virgin America работают с командой настоящих специалистов. Сотрудники – самый ценный ресурс в компаниях Virgin: эти открытые и образованные люди с лёгкостью генерируют огромное количество свежих, на первый взгляд просто сумасшедших идей. Но эти идеи уже не кажутся такими сумасшедшими, когда тот, кто работает рядом, разделяет твоё видение и может помочь его реализовать. Бренду Virgin нужны такие люди, – люди, которые задают непростые вопросы и добиваются совершенства и новизны.

Смогла бы наша команда работать столь же эффективно в другой атмосфере? Они были действительно неординарными, но и окружающая их атмосфера тоже была необычной. Команду не мотивировали продвижением по карьерной лестнице – корпоративной лестницы просто не существовало, и никого не радовала и не пугала бюрократическая иерархия. Люди чувствовали, что за их спиной стоит целый бренд, что они частичка этого бизнеса и должны жить с ним одной жизнью, раз уж они его создают. Поскольку бренд уже зарекомендовал себя как лидер, то внедрять что-то новое было немного страшно и не столько из-за самих инноваций, сколько из-за того, что нужно было сделать что-то по-настоящему превосходящее всё, что было до этого.

Virgin America только выиграла от того, что не занимает центральное место на рынке. Авиакомпания пыталась закрепить свои позиции, как малёк среди акул в области национальных авиаперевозок. Это был вопрос жизни и смерти – и высокий мотив для нас.

Целью внедрения инноваций не всегда бывает первенство и лидерство в своей сфере, главное – быть лучшими. Мы не были первым авиаперевозчиком, который предложил американцам экономичные авиаперелёты. Мы не были заинтересованы в полётах в каждый аэропорт всех пятидесяти штатов США. Но мы хотели предложить пассажирам незабываемые впечатления от прямого авиарейса в небольшие, но развивающиеся города. Наша модель позволяет быть гибкими и уметь находить верный курс в эти нелёгкие турбулентные времена.