Нет ничего невозможного, и в этой главе я расскажу вам, каким образом Virgin старается стимулировать и поощрять дух инициативы на всех уровнях вашего бизнеса.

Для начала внимательно и беспристрастно присмотритесь к своему окружению.

Вы и впрямь хотите оказать поддержку окружающим вас людям? Я спрашиваю об этом потому, что знаю: в офисе можно погрузиться в пучину отчаяния. Несмотря на то что мы очень преуспели в этой области, скажу откровенно: чтобы изменить существующий в компании порядок, нужно приложить сверхчеловеческие усилия.

Корпорация Virgin познала это на своём собственном опыте, когда в 1996 году мы стали владельцами авиакомпании Euro Belgian Airlines и преобразовали её в недорогую, яркую, бюджетную авиалинию под названием Virgin Express. Да, именно такой должна была стать эта компания. Мы провели ребрендинг этих авиалиний и выставили 49 % акций на фондовые биржи Брюсселя и NASDAQ (Система автоматической котировки Национальной ассоциации дилеров по ценным бумагам) в США. Мы знали, что будет непросто, поскольку теперь составляли конкуренцию таким известным бюджетным авиалиниям, как EasyJet, Ryanair и Go, которые имели привилегированное положение, разместив свои главные офисы в Великобритании. Хуже того, наш главный офис располагается в Бельгии (у меня и сегодня на глаза наворачиваются слёзы при воспоминании о том, во сколько нам это обошлось). И всё-таки я твёрдо верил в то, что, перенеся атмосферу Virgin в новую компанию, мы сможем добиться успеха.

Господи, как же я заблуждался!

Брюссельская авиакомпания стала для нас настоящим испытанием. Драконовские европейские законы о тридцатипятичасовой рабочей неделе и высокие фиксированные цены означали только одно: для радикальных перемен здесь явно тесновато. Пока мы налаживали работу нашей бюджетной компании и разрабатывали расписание и график работы экипажей, жизнь превратилась в кошмар. Если само руководство не было довольно бизнесом, представьте, каково было нашим сотрудникам. Они были полны скепсиса по отношению к успешности этого начинания по одной простой причине: у них не было чувства юмора, отсутствовало товарищество и сопричастность к происходящему.

Мы стали принимать меры (или только попытались сделать это), чтобы изменить ситуацию, но ещё больше увязли в болоте: свод строгих директив, мучительные переговоры об уровне заработной платы, постоянный страх забастовок. Я долго размышлял, пытаясь выяснить, в чём же дело, отчего в моей шевелюре даже появилось несколько новых седых волосков. Вот самый важный урок, который я вынес.

Избегайте чьего-либо наследия.

Вот что я написал в июне 1999 года в своём дневнике о беспорядке, царящем в Virgin Express.

Кажется, впервые в жизни я не могу заснуть. Бороться с обстоятельствами легко. Но попытки навести порядок в своём собственном коллективе приводят прямиком в ад. Нельзя допустить, чтобы мы ещё раз попали в такую же передрягу.

Итак, через некоторое время после появления этой записи в дневнике генеральным директором компании стал Нил Берроуз, он принялся за работу с невероятным усердием, используя все свои лидерские способности. Однако, как только Нилу удалось сравнять стоимость авиаперелётов с ценами наших европейских конкурентов и превратить Virgin Express в компанию, которая работает как часы и пользуется доверием своих сотрудников, наш крупнейший партнёр SABENA объявила себя банкротом. В итоге в марте 2006 года две компании Virgin Express и SN Brussels Airlines слились воедино. Так была образована компания Brussels Airlines, которой по-прежнему руководил Нил; он продолжал дальнейшее объединение двух корпоративных культур и создавал компанию, которую сегодня все знают как одну из самых успешных авиалиний в Европе. Мы приобрели ценный опыт и усвоили простой урок: если вы собрались купить чей-то бизнес – подумайте дважды. Возможно, придётся потратить много времени на то, чтобы изменить микроклимат в компании. Может, лучше начать всё с нуля? Работа над многими приобретёнными компаниями приносит только головную боль, потому что многие не понимают, чем рискуют, заставляя совершенно разных людей работать вместе и идти к общей цели. Руководство же интересуют только цифры.

Вы можете перенять наш опыт для решения вопросов вашего бизнеса, и мне бы очень хотелось, чтобы вы не откладывали этого. Осмотритесь вокруг. Если из ваших коллег уже выжали все соки, а босс заинтересован лишь в том, чтобы вы ходили по струнке, и наотрез отказывается вас слушать, лучше начать искать для себя более подходящее место.

А лучше вообще начать всё с нуля. Займитесь поиском людей с правильными установками – они всегда где-то рядом – и начните с ними работать.

Нужные вам люди – редкость, но отыскать их не так сложно, как кажется, поэтому давайте начнём именно с поиска таких людей.