наличным запасам и планированию поставок запчастей. Электронная почта связывает дилеров

со штаб-квартирой GM, заводом-поставщиком и с другими дилерами. Внутрикорпоративная

система для работы с дилерами интегрируется с общедоступным веб-сайтом GM, на котором

покупатели могут найти подробную информацию о различных моделях автомобилей.

Веб-технологии служат основой для полного изменения стиля поведения покупателя, выбирающего себе автомобиль, и вплотную подводят GM к развертыванию системы

электронной коммерции. Конечно, другие автомобилестроители также занимаются

совершенствованием своих информационных систем, например, производство автомобилей

мирового класса в компании Toyota опирается на самые современные информационные

технологии.

Трудности централизации в системе общекорпоративного масштаба

Международный бизнес Microsoft начал расти по-настоящему быстро с самого момента

его выхода за пределы Северной Америки. Мы стремились выйти на международные рынки как

можно раньше, и наши зарубежные отделения были полны энтузиазма. Предоставление им

свободы в выборе методов ведения бизнеса в соответствии с особенностями каждой страны

было полезно для клиентов и выгодно для корпорации в целом. Рост нашего международного

бизнеса можно охарактеризовать увеличением его доли в доходах корпорации с 41 % в 1986 г.

до 55% в 1989 г.

Независимость наших отделений распространялась и на их финансовую отчетность, которая поступала к нам во множестве различных форматов, определяемых условиями ведения

бизнеса и правилами налогообложения. Некоторые отделения строили свою отчетность на

себестоимости продуктов, выпускаемых на нашем предприятии в Ирландии, другие же брали за

основу определенный процент отпускной цены. Отделения по-разному связывали фактические

объемы продаж и доходы. Некоторые из них получали комиссионные от прямых продаж таким

клиентам, как местные производители ПК. Другие участвовали в прямых продажах

материнской компании, и мы возмещали их расходы по принципу «издержки плюс

фиксированная прибыль». Таким образом, у нас было с полдюжины различных финансовых

моделей, что доставляло нам немалую головную боль.

Стиву Балмеру, в то время исполнительному вице-президенту по продажам и поддержке, и мне приходилось интенсивно шевелить мозгами при анализе этих цифр. Скажем, мы

просматривали финансовый отчет, а Майк Браун, занимавший тогда должность финансового

директора, комментировал: «Это у нас отделение шестого типа, с компенсацией издержек за

то-то и то-то» — это означало, что отчет следует трактовать отлично от пяти других моделей.

Поэтому для сравнения с другими отделениями все данные приходилось с доступной нам

скоростью пересчитывать в уме.

«За неимением лучшего», как любит говорить Майк, он и наш главный бухгалтер Джон

Андерсон решили использовать тот факт, что все уже пользовались электронными таблицами

для различных аналитических задач. Майк и Джон разработали форму финансового отчета о

прибылях и убытках, основанную на понятии базовой стоимости и не включающую никаких

внутрифирменных наценок и комиссий. Они разослали новую форму по электронной почте, и

она быстро получила всеобщее одобрение. После внедрения этой формы анализировать

финансовые отчеты отделений и получать представление о реальных результатах работы

компании стало гораздо проще; особенно полезной была возможность составления сводных

таблиц для рассмотрения данных в различных аспектах. Преимущества, которые дает

возможность оперативного сравнения всех таких данных, трудно переоценить. Например, весьма существенной оказалась возможность управления показом влияния обменных курсов, которое можно было по желанию включать и отключать в любой форме просмотра результатов.

Таким образом, когда мы впоследствии вплотную подошли к централизации наших

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

13

сбытовых сделок в системе общекорпоративного масштаба, часть предварительной

организационной работы была уже сделана. Множество компаний, занимавшихся

централизацией своих систем продаж, теряли время, решая вопрос о принципах организации

финансовой отчетности. Поскольку мы с этой проблемой справились заранее, централизация

наших данных о продажах прошла гораздо быстрее и с меньшими затратами, чем у многих

других компаний.

КАК ДОБИТЬСЯ ПРЕИМУЩЕСТВА НАД КОНКУРЕНТАМИ В

ИНФОРМАЦИОННУЮ ЭРУ