компромиссы между функциональностью продукта и скоростью его выхода на рынок, затратами на маркетинг и доходностью, численностью сотрудников и их отдачей и так далее.

Наши интеллектуальные усилия в ходе такой совместной работы преобразуют статичные

данные о продажах, потребителях и демографических характеристиках в сложные проекты по

реализации наших продуктов или программ. Информационная работа — это работа мысли.

Когда мышление и сотрудничество получают мощную поддержку компьютерных технологий, это и означает, что вы создали «электронную нервную систему». Она состоит из современных

компьютерных процессов, используемых интеллектуальными работниками для принятия

оптимальных решений, для того, чтобы думать, действовать, реагировать на изменения и

адаптироваться к ним. Дертузос утверждает, что будущий «Информационный рынок» приведет

к появлению «огромного множества специализированных программ и сложнейшим образом

переплетенных между собой человеческих и машинных процедур» — великолепное, по моему

мнению, определение «электронной нервной системы» в действии [Дертузос, стр. 231].

ПРОСТОТА ПОЛУЧЕНИЯ ДАННЫХ

Чтобы выполнять информационную работу, сотрудники компании должны иметь простой

доступ к информации. До последнего времени, однако, было принято считать, что «цифры»

являются прерогативой высшего руководства. Некоторые руководители и сейчас предпочитают

держать информацию при себе, обосновывая это требованиями конфиденциальности, но

большей частью ограниченность доступа к информации вызывалась просто трудностью его

организации. Распространение информации требовало времени, усилий и денег. Похоже, что

даже сегодня многие не могут забыть, как они задыхались под ворохом ожидавших решения

задач, связанных с необходимостью писать специальную программу каждый раз, когда у

кого-нибудь возникало желание увидеть результаты чуть-чуть по-другому. «Вытаскивать»

данные с мэйнфрейма было настолько недешево, требовалось так много труда, „чтобы

попробовать их сопоставить друг с другом, что заказ такого анализа сотрудником компании, имеющим ранг ниже вице-президентского, считался непозволительной роскошью. И даже когда

такая информация предоставлялась, она часто бывала противоречивой и устаревшей — вплоть

до того, что на совещаниях самого высокого уровня вице-президенты из разных подразделений

сообщали совершенно различные данные по одному вопросу! Например, Ральф Ларсен, главный исполнительный директор Johnson amp; Johnson, вспоминает, что в конце 80-х, если он

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

16

хотел получить сведения о какой-либо входящей в J amp;J компании, он должен был дать

финансовому отделу задание подготовить специальный отчет. Сейчас, как показано в главе 18, положение дел в J amp;J изменилось.

Современные компьютерные сети позволяют получать и предоставлять данные простыми

и дешевыми способами. Вы можете погружаться в самую глубину данных, чтобы исследовать

мельчайшие детали, или «вращать» данные, анализируя информацию в различных измерениях.

Вы можете обмениваться информацией и идеями с другими людьми. Вы можете интегрировать

труд и мысли множества отдельных сотрудников или групп, получая тщательно продуманные и

согласованные результаты. Мы должны избавиться от устаревшего представления, что

получение и распространение информации является сложным и дорогостоящим делом. Сегодня

простейший здравый смысл подсказывает, что каждый заинтересованный в данных вашей

компании — будь то последние сведения о продажах или подробности пенсионной программы

401 К, должен иметь возможность получить эту информацию с помощью нескольких щелчков

мышью.

Менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании — а не только высшее

руководство — должны иметь доступ к таким данным. Для меня как президента компании

важно знать показатели деятельности компании по регионам, линиям продуктов и сегментам

потребительского спроса, и я горжусь тем, что владею всей этой информацией. Однако именно

менеджеры среднего звена любой компании должны хорошо понимать, какие сферы их

деятельности приносят прибыль, а какие — убытки, какие маркетинговые программы работают, а какие нет, какие расходы себя оправдывают, а какие делаются впустую. Это как раз те люди, которым нужны точные, побуждающие к действию данные, поскольку действовать — их

прямая обязанность. Им необходим оперативный и непрерывный поток полезной информации

плюс возможность ее разнообразного визуального представления. Эти сотрудники не должны