«ого!». Они тогда обратились к нам не потому, что нашли в каталоге продукции Microsoft что-то подходящее для реализации своих планов, а потому, что считали, что мы движемся в

нужном направлении. Вычислительная мощность ПК росла, и, соответственно, расширялись

возможности нашего ПО, как для наиболее высокопроизводительных, так и для карманных

компьютеров. От Saturn мы очень много узнали о требованиях к программным системам

промышленного применения. В конечном итоге все кусочки мозаики сложились в единую

картину именно благодаря тесному сотрудничеству наших двух компаний — и внедрению

современных технологий в производственные процессы.

Большинство фирм с готовностью оснащают информационным инструментарием своих

«белых воротничков» — высокооплачиваемых профессионалов, зарабатывающих на жизнь

обработкой данных. A Entergy, Stepan и Saturn доказали огромную выгоду выстраивания

производственных систем целиком вокруг информационных потоков и оснащения средствами

для работы с информацией тех, кто «стоит на конвейере». Entergy методично пересматривает

свои ключевые бизнес-процессы, открывая доступ к данным и предоставляя возможность

участия в принятии решений работникам все более низких уровней, вплоть до операторов

энергетических установок. Stepan использует информацию для управления всеми своими

заводами как единым целым, чтобы эффективнее реагировать на изменения требований

заказчиков. Saturn применяет эти технологии для соединения знаний и опыта рабочих на

конвейере и конструкторов, а также для того, чтобы поставить заработную плату в

непосредственную зависимость от производительности и подготовить основу для перехода на

массовую сборку автомобилей на заказ на главном конвейере. Все три эти компании применяют

управление знаниями в своей основной деятельности — для анализа пропускной способности, качества, процента брака и т. п. — с целью совершенствования важнейших производственных

процессов. Электронный инструментарий привносит в их бизнес дополнительный интеллект.

Поставьте перед служащими сложные задачи и обеспечьте их наилучшими средствами

решения этих задач — и вы немедленно обнаружите, насколько ответственнее станут они

относиться к своей работе и насколько больше вкладывать в нее интеллектуальных усилий. В

электронный век необходимо переводить каждого наемного работника, кого только возможно, в категорию работников интеллектуального труда.

Выводы

• Чем лучше рабочие на конвейере понимают, как функционирует в целом производство,

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

157

на котором они заняты, тем рациональнее будет их участие в нем.

• Сбор и обработка данных производственных систем в реальном масштабе времени

позволяют проводить необходимое техническое обслуживание, прежде чем что-либо сломается.

• Увязка заработной платы с повышением качества продукции приносит ожидаемый

эффект только при наличии действующего в реальном масштабе времени канала обратной

связи по дефектам.

• Работникам одной операции в будущем нет места. Их операции будут автоматизированы

либо включены в состав более сложных процедур, требующих работы со знаниями.

• Подумайте, нельзя ли применить портативные устройства и беспроводные сети для

расширения охвата ваших информационных систем на производственные цеха, склады и другие

еще не охваченные ими территории.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Обеспечены ли работники на конвейере доступом в реальном масштабе времени к

данным, необходимым им для участия в повышении качества продукта?

• Можете ли вы интегрировать свои производственные системы с другими — например, для использования данных производственных процессов в управлении складскими запасами

или для координации производства со сбытом?

17. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ОСНОВА РЕИНЖИНИРИНГА

Я

не

рассматриваю

информационную

технологию

как

самостоятельную ценность. Но она открывает широкие возможности.

И что, пожалуй, важнее всего, она заставляет снова и снова

задаваться вопросом: почему, почему, почему?

Пол

О'Нил,

председатель

правления

и

главный

исполнительный директор корпорации Alcoa

С тех пор как в 1994 году Майкл Хаммер и Джеймс Чампи обнародовали свою концепцию

реинжиниринга, компании всего мира не перестают снова и снова придирчиво исследовать свои

бизнес-процессы. Они стараются избавиться от организационной сложности и недостаточно