статистики таких событий, как переводы и увольнения, стоит много большего, чем сокращение

издержек или экономия рабочего времени кадровиков.

Идентификация главной, первоочередной цели любого процесса открывает прямой путь к

выявлению в нем недостатков и далее к их устранению. Идет ли речь о производственном или

административном процессе, всегда должна ставиться фундаментальная цель его

рационализации: сокращение до минимума числа участников и «передач мяча» между ними.

Оптимизация «бумажных» процессов представляет исключительную сложность. А электронная

технология позволяет сразу перейти на значительно более совершенный процесс вместо того, чтобы возиться с вариациями старых «бумажных» процедур, добиваясь лишь

малосущественных улучшений. Настоящий прорыв в совершенствовании процессов

происходит в результате соединения хорошо продуманных решений с возможностями их

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

163

реализации, которые открывают электронные информационные потоки.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭЛЕКТРОННЫХ ПРОЦЕССОВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ

ПРОБЛЕМ

Одним из самых сложных в Microsoft оказался процесс найма, администрирования и

оплаты труда временных работников.

Для компании с большим числом проектов, работа над которыми оживляется ближе к дате

выпуска готового продукта, грамотное управление наймом временной рабочей силы жизненно

необходимо. Мы пользуемся услугами таких работников, чтобы справляться с пиковыми

нагрузками на всех участках, от разработки и тестирования до маркетинга и административной

поддержки. Применение их труда в Microsoft требует координации между пятью группами лиц, к каковым относятся: 1) сами временные работники; 2) ПО поставляющих их нам агентств; 3) менеджеры различных подразделений, которым требуется дополнительная рабочая сила; 4) наша внутренняя группа найма временных работников, занимающаяся назначением почасовых

ставок для них и отношениями с агентствами; 5) отдел снабжения, который, собственно, и

оплачивает счета.

Проблема заключала в себе множество аспектов. Дело было не только в огромном объеме

бумажной работы по заключению контрактов с множеством различных агентств и работников.

Мы испытывали сложности еще и с обеспечением единого процесса заключения контрактов; подбором подходящих специалистов и назначением им адекватных почасовых ставок; предотвращением ситуаций, когда одному человеку приходится часто переключаться с одного

проекта на другой или, напротив, слишком долго заниматься одним и тем же проектом; а также

с принятием решений о приглашении временных сотрудников в штат.

Кадровая политика, разработанная несколько лет назад, предусматривала ряд строгих

правил использования временной рабочей силы. В соответствии с ней таких работников можно

было нанимать только через агентства, и ни один из них не мог участвовать в наших проектах

— независимо от их общего количества и комбинации — более 340 дней подряд без перерыва

продолжительностью хотя бы в 31 день. Однако при использовании бумажного процесса

контроль за соблюдением этой политики менеджерами, привлекающими временных

работников — а многие из них сами были новичками в компании или лишь недавно начали

отправлять данную обязанность, — представлял значительную трудность. Учитывая

склонность руководителей проектов развертывать деятельность по поиску нужных работников

только тогда, когда обходиться без их услуг становится совсем уже невмоготу, единственной

возможностью удовлетворить потребности подразделений в рабочей силе и избежать грубых

ошибок было подключение большого числа специалистов по кадровой работе. Такой

«человекоемкий» процесс никого не мог устроить.

Более того, бумажный процесс не позволял высшему руководству адекватно решать

бюджетную проблему. Поскольку, с одной стороны, временную рабочую силу использовали

многие отделы, а с другой, временные работники нередко участвовали каждый в нескольких

проектах сразу, главе подразделения оказывалось трудно подсчитать общее число таких

сотрудников или отработанных ими часов. Было невозможно дать сколько-нибудь надежный

прогноз расходов на оплату их труда. Отчетные данные по числу работников и их выработке в

часах и в денежном выражении, которые старшие менеджеры получали от финансовых отделов, всегда запаздывали; а более оперативно можно было получить лишь приблизительные оценки.

Размеры выплат испытывали резкие колебания от месяца к месяцу.