Сначала мы думали, что проблема коренится в организации работы финансовых отделов, но, проанализировав имеющуюся информацию, поняли, что они просто плохо обеспечены

исходными данными. Наш процесс оплаты труда имел слишком мало управляемых параметров.

Несмотря на большое число виз — менеджеры подписывали карточки учета отработанных

временными работниками часов, те представляли их в свои агентства, агентства же выставляли

счета отделу снабжения, который их оплачивал, — какие-либо финансовые рычаги управления

фактически полностью отсутствовали. По полученному от агентства счету менеджер не мог

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

164

проверить ни почасовую ставку, ни количество отработанных часов. Более того, счет мог быть

выставлен даже в отсутствие подписанной карточки учета часов. Или нанимающий менеджер

соглашался на повышение почасовой ставки, а до специалистов, занимающихся оформлением

временных работников, эта информация вовремя не доходила. Или ставка повышалась по

одному из проектов, а оплата по ошибке увеличивалась и по всем остальным. Не существовало

и никакого способа предотвратить повторное выставление счетов за одну и ту же работу.

«Поднявшись над процессом», мы изучили его от начала и до конца и рассмотрели

возможности его упрощения с помощью электронного информационного инструментария.

Одна из проблем с администрированием заключалась в том, чтобы решить, следует ли

предоставлять менеджерам, нуждающимся во временных работниках, полномочия

самостоятельно их нанимать. При использовании старого бумажного процесса не было

никакого способа пересмотреть однажды принятое решение о привлечении дополнительных

ресурсов. Подписав представление о найме временного работника, менеджер даже не мог

проверить, соответствуют его дальнейшие действия установленным правилам или нет.

Например, достаточно ли в бюджете средств для оплаты этой дополнительной работы? Следует

ли разрешить оплату сверхурочных по данному проекту? Кроме того, руководителю, нуждающемуся во временной рабочей силе, было очень непросто составить себе представление

о том, какая почасовая ставка будет адекватна предполагаемым обязанностям нового

сотрудника и как подойти к подбору квалифицированного исполнителя для них. Не имея на

примете конкретного работника, было нелегко решить даже вопрос о том, где его искать —

обратиться в какую-либо компанию, в агентство или же найти независимого специалиста? Нам

необходим был некий способ, позволяющий заранее автоматически рассчитывать полную

сумму расходов, чтобы закладывать ее в бюджет.

Было решено, что для этого требуется гибкое программное решение. Оно должно было

гарантировать составление и подписание контракта с каждым временным работником еще до

того, как он приступит к исполнению своих обязанностей. По заключении контракта для него в

течение 48 часов должны были подготавливаться пластиковая карточка для прохода через

турникеты системы безопасности, внутренний телефонный номер и учетная запись доступа в

корпоративную сеть. Система должна была позволять легко создавать сразу несколько

идентичных запросов на однотипные вакансии, что весьма типично для крупных проектов. В

процессе исполнения контракта менеджер должен был иметь возможность легко проверить

число отработанных часов, ставку и остаток денег, выделенных на оплату по нему в течение

всего проекта или этапа. С приближением даты окончания контракта соответствующему

нанимающему менеджеру должно было автоматически выдаваться соответствующее

уведомление и предоставляться возможность продлить данный контракт, но только при

условии, что в бюджете остается достаточно средств и что время, уже отработанное данным

работником на Microsoft без перерывов, не превышает 340 дней. С окончанием срока контракта

доступ к корпоративной компьютерной сети и в здания компании должен был автоматически

закрываться, а адрес электронной почты и телефонный номер — освобождаться.

Кроме того, новый процесс ни при каких обстоятельствах не должен был создавать

задержек в работе. Если руководитель, в чью компетенцию входит утверждение контрактов, оказывался в нужный момент недоступен, нанимающий менеджер должен был иметь

возможность получить подпись от другого человека, обладающего необходимыми

полномочиями. В случае перевода контракта в ведение другого менеджера или другого

учетно-калькуляционного подразделения не должно было возникать сложностей с