с партнерами и клиентами, а также наращивание полосы пропускания нашей внутренней сети, чтобы она могла справиться со стремительным ростом объема трафика, генерируемого

клиентами, партнерами и собственными сотрудниками Microsoft по всему миру.

Эти годы не обошлись без нескольких действительно серьезных случаев

взаимонепонимания между деловыми подразделениями и службой ИТ. Причиной становились

обычно инициативы со стороны бизнеса, развертывавшиеся людьми, плохо осознающими, что

потребуется при этом от службы ИТ. Случалось, они даже анонсировали конкретные даты, не

получив предварительно «добро» от этого подразделения. Так, с одной программой

лицензирования по сети из-за случившейся нестыковки нам пришлось пустить в ход далекое от

совершенства, «собранное на живую нитку» техническое решение, которое служба ИТ вручную

удерживала на плаву, параллельно разрабатывая «правильную» новую версию. Впрочем, иногда действовать подобным же образом нас заставляют требования рынка и даже отдельных

клиентов. Служба Windows Update, позволяющая легко и удобно получать модернизированные

и исправленные версии программного обеспечения через Сеть, непременно должна

безостановочно работать круглые сутки, без праздников и выходных — по схеме «7x24»; а

времени на подготовку ее к пуску у нас было очень мало. К счастью, у Джона и его команды

уже был накоплен немалый опыт проектов категории «7x24», приобретенный в процессе

развертывания наших Интернет-узлов в 1998 году, и они смогли применить его для выполнения

своей части работы в назначенный срок.

Располагая хорошими кадрами ИТ, время от времени можно позволить себе экстренный

проект, но главному исполнительному директору необходимо употреблять власть, чтобы

избежать перегрузки этих специалистов. Он должен обеспечить согласие всех членов высшего

руководства компании по 5-8 главным приоритетам в сфере ИТ на текущий год и добиться от

них понимания необходимости задержек с реализацией других проектов. Чем более осведомлен

глава компании о возможностях своей службы ИТ, тем более значительной и более

положительной будет его роль в выработке рациональных компромиссов при возникновении

новых срочных проектов. Если он не расставит четко приоритеты, директор службы ИТ и его

люди могут оказаться участниками гонки одновременно за многими зайцами, а в результате все

поставленные задачи окажутся решены кое-как.

КАК ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Первоначальные затраты на создание любой компьютерной инфраструктуры всегда

бывают высоки. Информационные технологии занимают и будут занимать значительное место

в структуре издержек компаний. За последние чуть более 30 лет их доля в общей сумме

расходов на используемое в бизнесе оборудование выросла с 5% до более чем 50%. В

некоторых отраслях, таких, как страхование или фондовая торговля, расходы на ИТ составляют

свыше 80% всех затрат на оборудование. Чтобы преуспеть, компания должна максимально

полно использовать эти инвестиции. Часто от главы службы ИТ требуют, чтобы он обеспечил

возврат средств, вложенных в информационную инфраструктуру; однако в действительности

это не его сфера компетенции. Поскольку инфраструктура используется для осуществления

всех функций компании, ответственность за принятие решений о вложениях в нее лежит на

главном исполнительном директоре. Задача главы службы ИТ — подавать ему советы, обеспечивать выполнение принятых решений и руководить построением на этой основе

приложений для бизнеса. Кроме того, глава службы ИТ должен позаботиться, чтобы его

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

174

подчиненные понимали стоящие перед компанией задачи и постоянно о них думали-в

частности, обеспечить соответствующее обучение и ориентацию на удовлетворение

потребностей предприятия. Невозможно распространить среди специалистов службы ИТ

необходимые знания о бизнесе компании, если в этом процессе не принимает

заинтересованного участия ее глава.

Если главный исполнительный директор не привлекает начальника службы ИТ к

принятию наиболее важных деловых решений, то ему некого винить, кроме себя самого, в том, что это подразделение не разбирается в деловых вопросах. Вот если при формировании деловой

стратегии главе ИТ уделяется достаточно внимания, а нужного результата все равно не

получается — тогда можно говорить о вине последнего. Наверное, именно по этой причине

должность главного директора ИТ называют порой кладбищем карьер, а порой — ступенькой к