инструментарием сетевых администраторов, чтобы они могли лучше управлять из центра всеми

ресурсами и пользователями Сети, разбросанными по офисам компании, географически весьма

удаленным друг от друга.

ПОСТРОЕНИЕ «ЭЛЕКТРОННОЙ НЕРВНОЙ СИСТЕМЫ»: ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ

Построение «электронной нервной системы» можно разделить на три этапа. Обычно их

осуществляют в определенном порядке, но можно делать это и параллельно. Первый этап

включает оснащение интеллектуальных работников персональными компьютерами для

повышения производительности их труда, инсталляцию локальных сетей для обмена

документами через файл-серверы и веб-серверы и развертывание единой системы электронной

почты для упрощения совместной работы. На втором этапе осуществляются инвестиции в

интеграцию существующих рабочих процессов с системами управления базами знаний.

Обычно для этого создается хранилище данных, в которое производственная информация

записывается преобразованной в формат, удобный для поиска, доступа и интеллектуальной

обработки.

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

226

Последний и наиболее важный этап состоит в переходе к использованию новых базовых

приложений, способных взаимодействовать с существующими системами, но основанных на

единой современной архитектуре. Целью при этом является отбор проектов, сулящих

наибольшую отдачу в кратчайшее время. Очень часто в их число попадают проекты, связанные

с электронной торговлей. Такой подход позволяет осуществлять переход на новую архитектуру

без ущерба для ранее произведенных инвестиций.

Лидер индустрии ресторанов быстрого питания компания McDonald's, рыночная

стоимость которой оценивается в 35 млрд долл., прошла путь построения «электронной

нервной системы», знакомый очень многим. Ее первые системы работали на мэйнфреймах, установленных в штаб-квартире компании в Окбруке (шт. Иллинойс), и обрабатывали

статистику продаж и финансовые отчеты. В середине 1980-х многие рестораны McDonald's установили у себя Unix-системы с заказным ПО для ведения бухгалтерии, инвентарного учета и

расчета заработной платы. Данные о продажах передавались в штаб-квартиру по факсу и

вводились в мэйнфреймы вручную. На первом этапе построения «электронной нервной

системы» McDonald's оснастила все отделы в своей штаб-квартире локальными

вычислительными сетями персональных компьютеров для доступа к офисным приложениям и

совместной работы с файлами. Однако основные системы управления бизнесом оставались еще

заказными. Чтобы заставить их работать в согласии друг с другом, требовались значительные

усилия по интеграции.

В 1997 году руководство McDonald's решило, что пора увеличить отдачу от вложений

компании в информационные технологии. После полутора лет исследований и пилотных

проектов, осуществлявшихся с помощью компаний Gartner Group и Computer Sciences, был

сделан вывод, что старые системы слишком сложны и обречены навсегда остаться

потребителями наличности, а не ее генераторами. Руководство McDonald's приняло решение о

переходе с фирменных мэйнфреймов и мини-компьютеров на единую архитектуру, держащуюся на трех китах: единый стандарт настольного компьютера, стандартный набор

сетевых сервисов и использование технологий Сети для обмена информацией. Теперь системы

управления производственными процессами в отдельных ресторанах построены на базе той же

самой архитектуры, что используется в системе управления знаниями в штаб-квартире

компании. Новая инфраструктура, развернутая в конце 1998 года, должна обеспечить

McDonald's таким же каналом обратной связи в реальном масштабе времени, каким обладает

компания Marks amp; Spencer, и таким же механизмом структурирования и обновления

информации о тенденциях на рынке, как у Jiffy Lube.

В каждый период времени McDonald's использовала для решения стоявших перед ней

задач лучшие из доступных технологий. Проблема заключалась в том, что все они были

фирменными. Парадигма вычислений сменялась каждые десять лет или около того: от

мэйнфреймов к мини-компьютерам, а затем к клиент/серверным системам и веб-приложениям.

Уровень сложности при этом неизбежно возрастал. Редко какой компании удавалось добиться

того богатства функциональных возможностей, которое обеспечивается в полностью

интегрированной среде, и за это приходилось платить бешеные деньги, а потом даже еще

большие средства тратились на поддержание работоспособности построенной системы.