те действительно хотят, и иметь точное представление о том, как они используют наши

программы каждый день. Каждое акцентируемое слово Стив сопровождал ударом по стене.

Немногие из его совещаний обходились без подобных звуковых эффектов.

Со многими участниками совещания Линда была знакома по предыдущей работе, и, когда

они выходили из зала, она спросила: «Ну как, ребята, вы его измотали или, наоборот, завели?»

Один из выходящих сказал: «Я не исключаю, что мы могли его слегка подзавести», на что

последовал общий взрыв смеха.

Линда вошла вслед за Стивом в кабинет и попыталась представиться. Внимание Стива

было несколько отвлечено, как у человека, которому надо успеть переделать еще кучу дел до

конца дня. «Так чем же я могу вам помочь?» — спросил он.

«В сущности, я хочу высказать вам примерно то же, что вы сейчас излагали ребятам из

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

38

Office», — ответила Линда.

Эта фраза привлекла внимание Стива.

«Мне известно, что вы не пользуетесь MS Market, — продолжала Линда, — и я должна

знать почему. Расскажите, чего вам не хватает в этой системе». Когда Стив понял, что она

пришла не с оправданиями по поводу недоработок продукта, а наоборот, с явным стремлением

решить все проблемы, он нашел в себе силы отвлечься от раздражающих моментов в работе

программы и высказаться о ней более спокойно.

«Я не хочу получать заказ на сумму в десять миллионов долларов, не зная, одобрен ли он

ранее другими менеджерами, — заявил он. — MS Market должна иметь возможность

организовывать движение заказов по всем уровням иерархии менеджмента. Еще я хочу видеть

всю сопроводительную документацию к заказу, и, кроме того, мне нужно иметь возможность

утверждать заказы не только в онлайне, но и в автономном режиме».

В результате Линда получила всю нужную ей информацию меньше чем за десять минут.

Функция пересылки заказов между менеджерами разных уровней уже была в процессе

разработки, так что первое требование Стива к MS Market было выполнено уже через две

недели. Доступ к сопроводительной документации был обеспечен через три месяца. И, наконец, последняя функция, поддержка работы в автономном режиме, включена в план разработки для

реализации в одной из будущих версий.

Эта маленькая история иллюстрирует несколько положений, характерных для подхода

Microsoft к электронной информации. Электронные приложения должны решать все проблемы, возникающие в ходе работы, и мы не остановимся, пока не добьемся этого. Все сотрудники

пользуются электронными инструментами, начиная с меня. Стив смог четко сформулировать

Линде свои претензии к MS Market, поскольку он добросовестно пытался использовать эту

программу.

От мирового объема продаж до ресторанных счетов

Одной из задач, которые я решаю с помощью интрасети Microsoft, является анализ

данных о продажах. Я регулярно делаю это перед важными деловыми совещаниями, а также

перед поездками в наши зарубежные отделения, на которые отвожу по три-четыре недели

ежегодно. Я тщательно изучаю данные, чтобы выявить скрытые проблемы для последующего

обсуждения с руководителями региональных подразделений. Мне требуется всего двадцать

минут, чтобы понять, как идут дела в данной стране в сравнении с результатами прошедшего

года и показателями других стран, а также по отношению к бюджету местного отделения.

Области деятельности с необычно низкими или высокими, по моему мнению, показателями я

специально изучаю во всех подробностях, так что по прибытии на место я готов к

содержательному обсуждению любых цифр.

Когда я готовлюсь к выступлениям на крупных отраслевых форумах, то просматриваю

материалы других докладчиков от Microsoft. Я использую наш инструмент потокового

мультимедиа, чтобы ознакомиться в корпоративной сети с репортажами, записанными на

важных встречах, на которых я не присутствовал лично. Например, я не хожу на совещания

группы финансового анализа, посвященные обсуждению квартальных отчетов, но бывает, что, сидя вечером дома за чтением, я прослушиваю аудиозаписи таких совещаний. Все эти

инструменты помогают мне постоянно держать руку на пульсе нашей компании.

Как главный исполнительный директор, я должен принимать решения стоимостью в

десятки и сотни миллионов долларов, но при этом организационно — я единственный человек, который может утвердить оплату ресторанного счета Стива Балмера, президента нашей