Перемены в корпоративных установках, поощрение «низов» к передаче плохих новостей и

готовность «верхов» их выслушивать должны исходить с «самого верха». Главный

исполнительный директор компании и другие руководители высшего звена должны настаивать

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

96

на представлении им плохих новостей и вырабатывать повышенное внимание к таким новостям

на всех уровнях в своей компании. Тому, кто их приносит, положена награда, а не наказание.

Руководители подразделений должны стремиться получать тревожные предупреждения от

менеджеров по продажам, разработчиков и клиентов. Нельзя просто отключить телефон и

отправиться спокойно спать. Если, конечно, вы действительно хотите, чтобы ваша компания

выжила.

Большинство компьютерных корпораций, названных лучшими в опубликованной в 1982

году замечательной книге Тома Петерса и Роберта Уолтерманна «В поисках совершенства»

[New York, Warner Books, 1982.], пережили с тех пор серьезные периоды неудач. Для IBM это

был подрыв ее бизнеса на мини-компьютерах и мэйнфреймах широким распространением ПК в

восьмидесятые и девяностые. А корпорация Digital Equipment со своими мини-компьютерами

отобрала часть рынка у IBM лишь для того, чтобы затем уступить ее производителям еще более

компактных машин — персональных компьютеров, которыми ее менеджмент (как и ряда

других компьютерных компаний) пренебрегал как простыми игрушками. Руководство фирмы

Wang не разглядело вовремя наступления революции ПК, и она потеряла рынок средств

электронной обработки текста, уступив его компаниям, которые производили программы для

ПК, а не специализированные устройства этого назначения.

Но все эти компании и в дни кризисов продолжали активно взаимодействовать со своими

клиентами. У них все еще сохранялся квалифицированный и заинтересованный персонал.

«Опытное производство» IBM выпустило в 1981 году компьютер IBM PC, определивший

нынешний стандарт ПК для делового применения. Вот только руководство этой корпорации

еще в течение двух десятилетий продолжало смотреть на ПК через призму своих более крупных

компьютерных систем, что замедлило и исказило ее реакцию на фундаментальную смену

технологий. Позволив вырваться вперед фирме Compaq, которая первой предложила клиентам

32-разрядную компьютерную систему, IBM потеряла большую часть своей доли рынка — всего

за пару лет она уменьшилась с 55% до 15%. А теперь за ней остается и вовсе лишь около 10%.

Digital, несмотря на высокую репутацию своей продукции и системы сервисной поддержки, всю эру ПК провела в тяжелой борьбе за выживание, пока наконец в 1998 году ее не приобрела

та же Compaq, специализировавшаяся на производстве персональных компьютеров. Wang прошла через банкротство, прежде чем вернуться на рынок уже в качестве системного

интегратора.

Эти примеры из истории компьютерной индустрии — лишь самые свежие иллюстрации

губительности нежелания выслушивать плохие новости. В 1920 году компании Ford принадлежало 90% рынка дешевых автомобилей, а ее доля в общем числе производимых в

стране машин равнялась 54%. Казалось, такие позиции ничто не способно поколебать. Но уже к

маю 1927 года технические достижения General Motors и других автомобильных компаний

вынудили Генри Форда предпринять радикальную меру — остановить на целый год свой

главный завод, чтобы переоснастить его новым оборудованием. Сегодня Ford опять в рядах

мировых лидеров автомобильной индустрии как по объемам выпуска продукции, так и по ее

качеству, но восстановить позиции, которые компания занимала до 1927 года, уже не удалось.

Кое-кто в компании Форда, конечно, замечал происходившие изменения еще в далеких

двадцатых. Неизвестный истории инженер, явившийся предложить новую разработку, поплатился за свое безрассудство местом. Высшее руководство не пожелало его слушать.

В гражданском авиастроении после Второй мировой войны компания Douglas Aircraft далеко опережала компанию Boeing со своей серией самолетов DC. Но она оказалась так занята

выполнением бесчисленных заказов на винтовую модель DC-7, что не смогла достаточно

быстро перейти на реактивную тягу. A Boeing построила свою 707-ю модель, не имея ни

единого заказчика, опираясь исключительно на предвидение, и «сожгла мосты», бросив все

силы на ее продвижение. Сейчас Douglas — часть компании Boeing.

Нежелание выслушивать плохие новости и действовать не является отличительной