Клиентам эта гарантия Promus очень пришлась по душе — нетрудно понять почему.

Однажды президент и главный исполнительный директор сети предприятий торговли

кондитерскими изделиями и выпечкой Дебби Филдс остановилась в отеле Hampton Inn и при

выписке пожаловалась, что в момент ее заселения в ванной комнате не было мыла и полотенец.

Служащий стола регистрации немедленно разорвал счет и объявил, что ее пребывание было

бесплатным. Это произвело на Дебби такое впечатление, что она распорядилась всегда снимать

для нужд своей компании номера в гостиницах Hampton Inn, а в конечном итоге вошла в совет

директоров Hampton/Promus.

Гарантия этого рода — не просто приспособление, внушающее клиенту чувство

удовлетворения (хотя нельзя не отметить, что решение этой задачи, несомненно, и само по себе

является ценным достижением). Гораздо более важный эффект таких гарантий, ради которого

их, главным образом, и следует давать, — формирование среды, в которой жалобы клиентов

превращаются в источник повышения качества обслуживания. В книге «Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game» («Революция сферы обслуживания: правила игры меняются») приводится следующий аргумент: такие гарантии стимулируют «всю организацию

ориентироваться на критерии, задаваемые клиентами, а не на представления о хорошем

качестве обслуживания, сложившиеся по тем или иным обстоятельствам у представителей ее

руководства». Для своевременного выявления точек, в которых система обслуживания дает

сбои, необходима надежная информация о них; а гарантии описанного свойства «всегда

привносят представление о срочности этой работы. Конечным итогом, естественно, оказывается непоколебимое стремление клиентов снова и снова обращаться именно к вам»

[James L.Heskett, W.Earl Sasser, and Christopher W.L.Hart. Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game (New York, Free Press, 1990): 94-95.].

То, что такая организация сферы обслуживания как Promus, не требует, чтобы клиент

приводил какие-то обоснования или свидетельства корректности своих претензий, придает

значимость его словам. Клиентам это очень нравится — даже если они скептически настроены

в отношении вашей способности реализовать такую гарантию. А уж когда вы рассеете его

сомнения — клиент будет не просто доволен, а очень доволен.

Не менее важно и то обстоятельство, что такая гарантия создает финансовый стимул как

можно более оперативно искоренять источники недостатков. Поскольку гостиница теряет

деньги на своих проколах — и не когда-нибудь, в конечном итоге последовательности сложных

рыночных процессов, а немедленно, — такую проблему трудно игнорировать или откладывать

в долгий ящик. Жесткая привязка жалоб к оплате услуг «понижает зеркало воды и обнажает

скрывающиеся под ее поверхностью рифы», о которые разбивается качество вашего

обслуживания.

Поскольку исполнение гарантии входит в компетенцию каждого работника, все они

чувствуют свою ответственность. Те, кто обеспечивает жизнедеятельность гостиницы час за

часом изо дня в день, кто непосредственно определяет высокое или низкое качество

обслуживания и на кого возложена функция исполнения гарантии, чувствуют больше

ответственности и гордости за свою работу и за свой отель. В дело вступает мнение товарищей

по работе — тех, что трудятся на соседних участках. И если уж вы решились предоставить

каждому служащему право сделать пребывание постояльца бесплатным — а это очень большая

Билл Гейтс: «Бизнес со скоростью мысли»

101

власть для работников низшего уровня, — то лучше заблаговременно позаботиться о

повышении их профессионального уровня.

Когда Promus впервые предложила ввести это правило, первой реакцией руководителей

некоторых компаний, входящих в ее франчайзинговую сеть, было: «Да вы с ума сошли! Кругом

полным-полно клиентов, желающих попользоваться на дармовщинку, — они же нас по миру

пустят!» Поэтому сначала Promus внедрила его только в некоторых гостиницах —

принадлежащих как основной компании, так и членам франчайзинга. Суммы неоплаченных

счетов оказались значительно ниже, чем ожидалось, — в среднем всего около 0,3% от общего

оборота. Кроме того, обнаружилось, что «желание вернуться» в тот же отель возникало у

клиентов, воспользовавшихся новой гарантией, на 50% чаще среднего.

Вскоре и все остальные участники франчайзинга подхватили начинание.