Размер и репутация British Airways позволяли этой авиакомпании «разобраться» почти с любым прямым конкурентом. Но Virgin предложила ей загадку: этот бренд уже пользовался широкой известностью в музыкальной индустрии. British Airways пришлось иметь дело не только с Virgin Atlantic, но и с Virgin Records. Каждая проданная этой звукозаписывающей компанией пластинка способствовала привлечению пассажиров в самолеты Virgin Atlantic.

Положение British Airways усложнялось еще и тем, компания Virgin начала развивать радио–, телевизионный и гостиничный бизнес. British Airways, попавшая под атаки с разных направлений, не смогла расправиться с Virgin Atlantic с той легкостью, с которой она вытеснила с рынка других начинающих авиаперевозчиков. Всего за пять лет прибыль Virgin Atlantic выросла до £10 млн в год. Еще столько же понадобилось, чтобы организовать рейсы в Азию и Австралию. Руководство Virgin поняло, что защита одного вида деятельности с помощью другого редко приводит к истощению ресурсов. Чаще всего выигрывают оба бизнеса — и защищаемый, и защищающий. Эффективность стратагемы «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао» усиливается по мере ее применения. Это подтверждает следующее наблюдение Ричарда Брэнсона, основателя Virgin Group:

Помимо защиты друг друга между нами [компаниями Virgin] существуют символические связи. Когда Virgin Atlantic открывает рейсы в ЮАР, там оказываются востребованными Virgin Radio и Virgin Cola. Мы сможем воспользоваться нашим опытом в сфере авиаперевозок, чтобы удешевить железнодорожные билеты и упростить процесс их покупки. Мы можем использовать наш опыт в плане развлечения пассажиров в полете для развлечения пассажиров наших поездов. В наших кинотеатрах мы можем предлагать зрителям бесплатно пробовать нашу колу. Да и сами походы в кинотеатры мы можем сделать более увлекательными, благо у нас есть наши мегамаркеты.

Выйди вперед на позиции, к которым [противник] должен спешить. Поспеши вперед туда, где он не ожидает этого.

Сунь Цзы, «Искусство войны»

Непрекращающаяся осада Starbucks. До недавнего времени излюбленным местом встречи американских любителей кофе были ближайшие к дому кофейни. В отличие от кафе при продовольственных магазинах и баров кофейни представлялись чем–то специализированным и считались неотъемлемой частью своих районов. Редкая кофейня была известна за пределами нескольких кварталов от своего местоположения. Собственно, кофейни и привлекали–то в основном окрестных жителей, а потому практически не конкурировали между собой.

Сегодня этого уже нет. Кофейни перестали быть локальным явлением. На их четко разграниченную землю вторглась компания Starbucks, создавшая сеть кафе, охватывающую всю территорию США, Европу и даже Азию. Starbucks вызвала новый всплеск спроса на рынке, так что в период с 1997 по 2001 г. доходы американских кофеен выросли на 20% в год. Основная часть этого роста пришлась на долю самой Starbucks, чья выручка в течение того же периода ежегодно увеличивалась на 27%. Компания превратила этот сонный, локализованный рынок в быстрорастущий бизнес национального и международного масштаба. И сделала она это, применив принцип «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао*.

Чтобы понять, как работает метод Starbucks, представим себе три обычные кофейни, расположенные в трех разных районах и равноудаленные друг от друга. Эти кофейни не конкурируют друг с другом. Кофе, блюда и атмосфера в каждой из них примерно одинаковы, а расположение таково, что жители каждого из районов ходят в какую–то одну кофейню и не ходят в другие. Для этого у них нет никаких причин, так что все три кофейни вполне довольны.

Теперь представим, что одна из трех кофеен присоединяется к другой. Эти две кофейни начинают координировать свою деятельность. Например, когда одна из них закупает кофе, она приобретает его в количестве, необходимом для двух заведений, а не для одного, что позволяет требовать оптовую скидку. А когда кто–то из них размещает рекламу, в объявлении указываются два адреса вместо одного, и это позволяет ожидать более высокую прибыль на вложенные средства.

Если эти две кофейни объединяются под одним и тем же названием, открывается еще больше преимуществ. Наступая на покупателей на двух фронтах (т. е. покупатели видят одно и то же название кофейни не один, а два раза в день), они могут привлечь на рынок новую клиентуру. Атака двумя фронтами также позволяет захватить большую долю рынка: когда одна из кофеен завоевывает нового покупателя, этот покупатель становится лоялен и ко второй кофейне и может даже пройти мимо конкурирующего кафе, чтобы выпить кофе в кофейне со знакомым названием. Лояльные клиенты Starbucks, например, готовы пройти несколько кварталов, чтобы посетить привычное для них заведение. Данная лояльность негативно отражается на доле рынка одиночных кофеен (правда, в случае со Starbucks у независимых кофеен тоже происходит рост продаж, потому что рост рынка в целом с лихвой компенсирует сокращение рыночной доли).