Применив стратагему «бегства», Дж. Уэлч преобразил GE. Он мог бы следовать более распространенной стратегии, когда подразделение сохраняется до тех пор, пока приносит прибыль. Действительно, если следовать чисто математической логике, такая стратегия представляется более выгодной. По разным причинам, как логичным, так и не логичным (например, мы ассоциируем бегство с поражением) мы имеем склонность держаться за что–либо дольше, чем следует. Однако примеры большинства добившихся успеха компаний показывают, что отступление может быть эффективным первым шагом. Оно позволяет нам вложить свои ресурсы в более перспективные проекты.

Сдаться, чтобы вернуться. В 1403 г., во время правления династии Мин, император подумывал о суициде. Его крепость была окружена вражескими силами и вскоре должна была пасть. Императора остановил один из его евнухов. Евнух объяснил, что дед этого императора наказал ему велеть любому императору, оказавшемуся в безвыходной ситуации, открыть определенный сундук.

Император согласился. Он открыл приготовленный его дедом сундук и обнаружил там монашескую рясу, бритву, документ и несколько серебряных монет. Идея деда была ясна. Император тайным ходом пробрался в монастырь, надел рясу и побрил себе голову. Замаскировавшись под монаха, император бежал из пылающего города.

После осады люди предположили, что император погиб во время пожара. На самом деле он укрылся в удаленном горном монастыре, где жил в безвестности. В течение следующих сорока лет император проводил ритуалы и учился монашеской дисциплине.

Возник слух о том, что старый император жив. Дабы разобраться с ситуаций, новый император сделал официальный запрос. Запрос подтвердил истинность слуха. Правящий император нашел старого императора и предложил ему вернуться в город, где он был встречен с большим почетом. Старый император прожил остаток жизни в комфорте и умер во дворце. Своей комфортной старостью он был обязан бегству.

Резюме. Наиболее умные и сильные готовы отступить. Они не приравнивают отступление к поражению. Это в равной мере относится и к корпорациям, и к нациям. Сильные компании умеют преодолевать трудности, но тем не менее знают, когда нужно уступить, и выбирают битвы, наиболее достойные прилагаемых усилий. Для этого необходимо переступить через стремление к преодолению трудностей (склонности, подкрепляемой прошлыми успехами). Необходимо признать отступление в качестве оборонительного маневра, которым армии и политики с успехом пользуются уже более тысячи лет.

Название этой стратагемы берет начало в китайской народной сказке о нищем скитальце, который шел по сельской дороге и наткнулся на стадо овец. Пробиваясь сквозь стадо, скиталец заметил, что пастух отвлекся. Он решил воспользоваться случаем. Он вышел из стада с бараном в руках и ушел прочь так спокойно и естественно, что к тому времени, когда пастух заметил пропажу, скитальца и след простыл.

Извлечение преимущества из ошибок наших соперников полностью соответствует принципу поиска пути наименьшего сопротивления (увэй). Подобно стратагеме «грабь горящий дом», которая рекомендует использовать каждую скрытую в проблемах возможность, стратагема «Увести овцу, попавшуюся под руку» показывает, что компании могут стать сильнее, наказывая своих конкурентов за каждую допущенную ими ошибку.

В древности те, кто преуспел в войне, прежде всего делали непобедимыми себя, чтобы ждать момента, когда] можно покорить врага.

Непобедимость заключена в самом себе; возможность победы зависит от врага.

Сунь Цзы, «Искусство войны»

Ключевые элементы:

   ● Ваш противник бездействует (например, потому что отвлекся).

   ● Вы используйте этот момент для активного действия.

   ● К тому моменту, когда противник осознает свою ошибку, вы уже имеете преимущество.

Пока другие выжидают, Sony действует. С помощью такого маневра компания Sony добилась лидерства в сфере бытовой электроники. Всего за семь лет Sony превратилась из производителя рисоварок на японском рынке в мирового лидера по выпуску радиоприемников. Сделала она это благодаря использованию уникального случая, когда ее конкуренты не могли или не хотели воспользоваться определенной возможностью.

В 1947 г., когда компания Bell изобрела транзистор, два лидера в сфере электрических и электронных приборов, RCA и GE, согласились с мнением большинства экспертов: когда–нибудь транзисторы заменят вакуумные лампы. Но ни RCA, ни GE не хотели быстро переходить на транзисторные технологии. Обе компании вложили большие средства в изделия, рассчитанные на применение ламп, и к тому же не испытывали особого давления со стороны конкурентов. Поэтому они медлили. Они строили планы по изучению и дальнейшему развитию транзисторной технологии с целью когда–нибудь лет через двадцать заменить ею вакуумные лампы.