Западный взгляд Даосизм События в настоящем определяются: Событиями в прошлом Другими событиями в настоящем Время: Линейно Циклично Изменение происходит: Разумный период планирования составляет: До 10 лет До 100 и более лет Цель: Победить в этой войне Победить в как можно большем числе войн

Резюмируем. Применение даосской точки зрения, когда изменение считается непрерывным и бесконечным, может показаться неестественным. Однако это может позволить нам перехитрить конкурентов — не потому, что данная точка зрения правильна, а потому, что она другая и поэтому расширяет нам поле для творчества. Компании, принимающие эту точку зрения, с большим комфортом всматриваются дальше в будущее. Часто они создают впечатление, что принимаются ошибочные решения, но в долгосрочной перспективе именно эти решения оказываются победными. Как результат, они мыслят на шаг вперед конкурентов. Они уже сейчас готовятся к следующей игре, которая начнется, когда до конкурентов «дойдет».

Линейный взгляд на изменения заставляет нас действовать даже тогда, когда лучший выход — бездействие, недеяние. Этот линейный, западный взгляд гласит, что если мы немедленно не предпримем меры, корабль нашей мечты пройдет мимо. Цикличный взгляд, однако, гласит, что ветер переменится, руль повернется и наш корабль вернется к нам.

Ключевые элементы:

   ● Ваш противник занят внутренним конфликтом или конфликтом с другими союзниками.

   ● Ваша атака может привести к примирению в рядах противника (или миру между ним и его союзниками).

   ● Вы воздерживаетесь от действий.

   ● Продолжающийся конфликт причиняет ущерб вашему противнику.

   ● После того как противник достаточно ослабнет, вы его атакуете.

Цена действия. История бизнеса полна рассказами о компаниях, проявлявших активность тогда, когда следовало воздержаться от поступков. Одна из самых известных таких историй связана с выходом компании Epson на рынок лазерных принтеров. Epson доминировала на рынке дешевых матричных печатающих устройств, предлагала покупателям низкое разрешение за более низкую, чем у лазерных принтеров, цену. Однако в начале 1990‑х гг. компания решила расширить сферу деятельности. Epson выпустила на рынок лазерный принтер по цене на 5% ниже сопоставимых изделий.

Этот шаг положил начало ценовой войне, в ходе которой цены на лазерные принтеры значительно снизились. Настолько значительно, что лазерные принтеры стали заманчивой альтернативой своим матричным собратьям. Компании стали менять матричные принтеры «Epson» на лазерные, чаще всего производства компании Hewlett- Packard.

Вероятнее всего, Epson в любом случае начала бы выпускать лазерные принтеры. Долгосрочность рынка матричных устройств уже тогда ставилась под сомнение. Но сделав это столь агрессивно, атаковав рынок 5% снижением цены, Epson спровоцировала ценовую войну, ускорившую спад матричных принтеров. Фактически компания нанесла удар сама себе. Выбери она бездействие (или хотя бы менее агрессивное действие), она могла бы сохранить пусть и сокращающийся, но достаточно привлекательный поток доходов со своего основного рынка и выиграть время для формирования более жизнеспособной позиции на рынке лазерных принтеров.

Преимущества бездействия. Недеяние может быть эффективной и агрессивной альтернативой. Intel, например, — компания крайне подвижная и конкурентоспособная. При этом она намеренно воздерживается от многих рыночных возможностей, дабы избежать конкуренции со своими заказчиками. Она не выпускает ни мобильные телефоны, ни карманные компьютеры (КПК), в которых используются процессоры «Intel», чтобы не конкурировать с существующими производителями этой техники, своими покупателями.

Отказываться от столь привлекательных возможностей трудно. Среднесрочный анализ затрат и результатов вполне может показать, что такой шаг выгоден, т. е. прибыль от нового КПК марки «Intel» превысит убытки компании от потери ряда заказчиков. Однако в долгосрочном плане политика Intel оказывается чрезвычайно прибыльной. Компания остается высоконадежным предпочтительным поставщиком большинства крупных компаний — производителей электроники. Intel может «проигрывать» в текущих битвах, таких как битва КПК, однако долгосрочный результат в лице постоянных покупателей того стоит.

Еще одна агрессивная компания, готовая сдерживать свои коммерческие порывы, — Virgin Atlantic Airways. В 1990‑х гг. она активно расширяла свою деятельность в странах Азии, начиная с авиаперевозок (49% рейсов было продано авиакомпании Singapore Airlines) и заканчивая розничной торговлей (в Японии создано свыше 30 магазинов Virgin Megastore) и мобильной телефонией. Компания планирует продолжать в том же духе, создавая все новые и новые альянсы в странах Южной и Юго—Восточной Азии. В 2000 г. Virgin планировала в течение следующих пяти лет получать в Азии половину всех своих доходов.