Когда наши цели простираются далее текущей битвы, слабый на первый взгляд поступок представляется вполне приемлемым началом. Сделать намеренно слабый маневр — все равно что вставить ногу в закрывающуюся дверь: он дает возможность проникнуть противнику за спину и взять ситуацию под свой контроль. Принятие слабости нашей позиции выступает в данном случае в роли троянского коня.

Благодаря этой тактике произошло несколькс известных случаев, когда сильные компании становились относительно слабыми, и наоборот. Взять хотя бы случай с компаниями Microsoft и Intel. Обе они изначально занимали подчиненное положение поставщиков IBM. Теперь же у них больше власти, чем у бывшего «попечителя». Японская сеть продовольственных магазинчиков 7–11 Japan начинала как дочерняя компания американской сети 7–11, а теперь владеет 70% акций своего «родителя».

Тактика, которой воспользовались Wal-Mart, Microsoft, Intel n7–11 Japan — завоевать контроль, отталкиваясь от позиции слабого, — в «36 стратагемах» называется «пересадкой гостя на место хозяина».

Ключевые элементы:

   ● Ваш противник принимает вас как лицо, не представляющее угрозы.

   ● Вы постепенно наращиваете власть над противником.

   ● Вы берете ситуацию под свой контроль.

Из покупателя в хозяина положения. Wal-Mart делает потребителям более выгодные предложения, чем другие розничные торговцы. Компания может продавать товары по более низким ценам, не жертвуя качеством. Эта уникальная способность подпитывает непрекращающийся рост и непревзойденную конкурентоспособность Wal-Mart. Делать то, чего не могут конкуренты, данный торговец может благодаря низким издержкам в цепочке поставок, выражающимся в пониженной себестоимости реализуемой продукции. Wal-Mart «душит» всех участников цепочки, от поставщиков сырья до производителей. Для снижения нормы прибыли фирм–производителей Wal-Mart применяет тактику «Пересадить гостя на место хозяина».

Руководитель одной фирмы–производителя одежды в Азии поделился своим опытом сотрудничества с Wal-Mart. По его словам, такой же процесс применяется и в отношении других производителей региона. По ходу этого процесса американский торговец преодолевает начальное сопротивление производителей, считающих, что Wal-Mart оставляет им крайне низкий процент прибыли.

Для начала Wal-Mart размещает относительно небольшой заказ, который производитель с готовностью принимает: поставка столь малой партии продукции не поставит его в зависимость от Wal-Mart. Далее торговец запрашивает увеличение объема поставок, на что производитель почти всегда соглашается. Ему выгоднее задействовать простаивающие мощности и поставлять продукцию в Wal-Mart, нежели тратить время на поиски нового покупателя. Логика производителя такова: «У меня уже есть покупатель, который только и ждет начала поставок, так зачем тратить время на поиски другого?» В результате доля Wal-Mart в объеме продаж нашего производителя выросла с незначительных 10% до чуть более значительных 15%.

Сам по себе этот факт на первый взгляд не приводит к заметному сдвигу баланса власти между Wal-Mart и фирмой–производителем.

Однако Wal-Mart повторяет это процесс несколько раз, постепенно наращивая свою долю в объеме закупок продукции фирмы. Во время этого периода «проникновения» Wal-Mart требует от производителя невысокие, но не запредельно низкие отпускные цены. Производителю трудно отказаться от легкой «добычи» в лице Wal-Mart.

По прошествии некоторого времени Wal-Mart закупает уже значительную часть объема производимой фирмой продукции. После чего начинает требовать куда более серьезные скидки. Производителю приходится выбирать между снижением нормы прибыли и потерей крупного (а к этому времени, возможно, самого крупного) покупателя. Естественно, производитель решает пожертвовать рентабельностью.

Интересно, но, снижая норму прибыли, производитель становится более зависимым от Wal-Mart. При низком уровне рентабельности критическим фактором прибыльности становится стабильно высокий уровень загрузки производственных мощностей (т. е. оборудование не должно простаивать). Поэтому, когда у производителя появляется свободная мощность, он должен как можно быстрее ее загрузить; Wal-Mart же со своей обширной розничной сетью оказывается наиболее вероятным покупателем дополнительного объема продукции.