Мы склонны рассматривать альянсы как пути надежды, ведущие неизвестно куда. Мы беремся с партнерами за руки и вместе идем по этим путям–дорогам, надеясь, что им не будет конца, но не зная, куда они нас приведут. Мы детальнейшим образом описываем, что будет в случае, если альянс закончится неудачно (так, партнерские соглашения полны пунктов о правах и обязанностях сторон в случае расторжения договора), но редко думаем, что будет в случае успешного окончания альянса. Фактически, мы считаем успешным альянс, который не заканчивается.

Существует другой взгляд на альянс, как на затребование пути к своим целям. В нем предполагается, что у дороги бывает определенный конец. Согласно стратагеме «Потребовать прохода через Гао, чтобы завоевать его», наши настоящие цели лежат за концом этой дороги, а альянс заключается (обеспечивается проход) на время для достижения этих целей. Эту точку зрения поддерживают многие компании, достигающие успеха при помощи альянсов.

Ключевые элементы:

   ● У вас с другой фирмой есть общая цель или общий враг.

   ● Вы заключаете альянс для достижения этой цели.

   ● Затем вы захватываете своего союзника.

В 1984 г., имея $80 ООО, Лю Чуаньчжи создал компанию с пространной миссией: осваивать новые технологии, разрабатываемые Китайской академией наук. В течение следующих нескольких лет эта компания, получившая название Legend, превратилась в ничем не примечательного игрока компьютерного рынка, коих в Китае целый легион. Власти страны не предоставляли компании разрешения на выпуск вычислительной техники собственной марки, поэтому Legend занималась в основном поставками компьютеров и периферийных устройств для работающих в Китае иностранных производителей.

При этом компания обучалась. Она вытягивала из своих партнеров опыт работы и создавала себе преимущества. Она затребовала дорогу, которая приведет ее, компанию со столь неблагоприятным началом, к величайшему успеху.

Legend стала и до сих пор остается крупнейшим дистрибьютором компьютеров «Hewlett—Packard» («НР») и ноутбуков «Toshiba» в Китае. В этой роли компания впитала в себя многие методы HP. Одновременно с этим она выработала уникальные знания о том, как следует обслуживать китайских потребителей. Например, Legend создала для них революционно новую клавиатуру, упростившую ввод иероглифов. Кроме того, поскольку по сравнению с европейскими и американскими потребителями жители Китая менее знакомы с вычислительной техникой, Legend провела по всей стране выставки на тему компьютерной грамотности. Также компания сформировала завидную дистрибьюторскую сеть, состоящую из более чем 2000 дистрибьюторов.

Благодаря партнерствам с HP и Toshiba у Legend сформировался прочный фундамент из лучших методов менеджмента, знаний о покупателях и дистрибьюторской инфраструктуры. В начале 1990‑х гг. это позволило компании одержать ряд решительных побед над конкурентами. Однако в 1992 г., когда Китай снизил ограничения на импорт, ситуация изменились. Зарубежные фирмы ринулись на открывшийся рынок и быстро сократили общую долю местных компьютерных компаний с 70 до 30%.

В этой ситуации Legend, к тому времени наладившая выпуск компьютеров собственной марки и при этом обладавшая значительными распределительными возможностями, процветала. Следуя американской практике, компания решилась на радикальный шаг и распространила свои акции среди работников. Это помогло привлечь лучших специалистов. Свои коммерческие и технологические знания (затребованные из альянсов с HP и другими иностранными фирмами, включая Intel) Legend применила в целях повышения собственной конкурентоспособности как производителя вычислительной техники. Поэтому, в то время как другие китайские компьютерные фирмы меняли сферу деятельности или закрывались, доля Legend росла. К 1995 г. она выросла с нуля до 5%. В 1998 г. Legend занимала уже 14% рынка, а ее бренд стал самым продаваемым в Китае. В настоящее время компании принадлежит около 30% рынка. По объему продаж она намного опережает таких международных лидеров, как IBM, HP и Compaq.

Legend должна быть благодарна своим партнерам за большую часть этого успеха. Лю Чуаньчжи сказал: «Нашим первым и лучшим учителем была Hewlett—Packard».' Такого же мнения придерживаются и в самой HP. Один из директоров HP, Кен Ку, говорит: «Legend росла вместе с нами. Они учились у HP правилам менеджмента каналов поставок. Мы помогли превратить Legend в одну из сильнейших компьютерных компаний Китая».

Универсальная тактика. При упоминании данной тактики некоторые бизнесмены отмахиваются от нее, сомневаясь в ее этичности. И все же многие наиболее конкурентоспособные компании мира добились своих высот именно благодаря таким временным альянсам. Компания DHL, например, для развития своей сети в Китае объединилась в партнерство с со своим китайским «коллегой», Sinotrans. Позже она использовала сформированную таким образом инфраструктуру для прямой конкуренции с бывшим партнером. Американские фирмы с готовностью сотрудничали с Komatsu, японским производителем тяжелой техники, хотя все понимали, что Komatsu стремится накопить ноу–хау, чтобы впоследствии на равных конкурировать со своим главным соперником, Cateipillar.