Карета экипажа неспешно двигалась в сторону Сян Юя. Император хотел сдаться лично. Когда Сян Юй узнал генерала и понял, что его обманули, он пришел в ярость. Когда до него дошли вести о том, что группа всадников выскользнула из города и исчезла, он приказал сжечь генерала живым. Гао Цзу, император Хань, был спасен.

Резюме. Уже не одну тысячу лет руководители используют в борьбе с противниками тактику создания видимости, ширмы, за которой прячется истинная деятельность. Компании делают то же самое, например, связывая свои виды деятельности и извлекая прибыль там, где это провоцирует наименьшую конкуренцию.

Многие из наиболее сильных компаний нашего времени начинали с позиций слабости, причем складывались эти позиции не случайно, а по их собственной воле. Компании причиняли себе «увечья», чтобы казаться менее угрожающими для конкурентов. Таким образом они успокаивали их, а затем наращивали свою власть внутри этой защитной сферы.

Ключевые элементы:

   ● Вашему успеху препятствуют подозрения противника.

   ● Вы причиняете ущерб самому себе путем

   ● завоевания доверия противника или

   ● стараясь не представлять для него угрозы.

   ● Ваш противник принимает вас или становится менее бдительным.

   ● Вы пользуетесь этим и нападаете на противника.

Податливое и слабое может победить твердое и сильное. Как рыбу не следует ловить на глубине, Так и государству не должно выставлять напоказ Свои совершенные методы [управления]. Лао Цзы, «Дао де Цзин»

IBM принимает ослабленную Intel. В конце 1970‑х гг. компания IBM обуревали сомнения: использовать новый процессор 8086 от Intel в качестве ядра для первого ПК или нет. IBM доминировала в компьютерной отрасли, и все же опасалась, как бы ставка на единственного поставщика столь ответственного компонента не превратилась в угрозу для ее позиции. Поэтому IBM предложила Intel лицензировать свою технологию конкурентам.

У Intel было два выхода. Во–первых, она могла отклонить предложение IBM. В этом случае она рисковала потерять своего самого крупного заказчика и потенциально могла остаться за бортом зарождающегося сектора персональных компьютеров. Однако в случае успеха, т. е. если IBM будет создавать свои ПК на базе технологии Intel, этот подход гарантирует кое–что очень ценное: эксклюзивность. Второй выход состоял в том, чтобы принять предложение IBM и предоставить конкурентам лицензии на технологию 8086. Этот вариант был менее рискованным (он фактически гарантировал, что Intel — эталон процессора 8086), но обещал значительно меньшую прибыль, так как другие фирмы смогут конкурировать с Intel, используя ее же технологию.

Правильный выбор зависел от того, в какую игру играла Intel. Если Intel стремилась победить в сегодняшней битве, в игре за микропроцессор 8086, выбор был неочевиден. Каждый вариант имел относительно равные преимущества и недостатки. Однако Intel жила не одним днем. Напротив, компания держала в уме куда более долгосрочную цель: стать лидером микропроцессорной отрасли. В этой игре битва за 8086 была менее значимой, а выбор становился очевиден: Intel должна лицензировать свою технологию.

Intel подчинилась условию IBM. Она выдала лицензию на выпуск процессора 8086 компании Advanced Micro Devices и другим конкурентам, включая и саму IBM. Та (возможно, потому что играла в краткосрочную игру, игру за микропроцессор 8086) приветствовала решение Intel и приняла решение создавать «IBM РС» на основе ее технологии. IBM заставила Intel плясать под свою дудку и выиграла игру за 8086.

Впоследствии Intel выпустила на рынок более мощный процессор, 286, и началась новая игра. В эту игру Intel вступила, имея более прочную позицию, — «IBM РС» уже строились на основе ее разработки, поэтому на сей раз компания отказалась лицензировать технологию конкурентам. Тем не менее Intel внедрила процессор 286. Та же картина наблюдалась и с последующими версиями процессоров: 386,486, «Pentium», «Pentium II» и «Pentium III».

Проиграв первую игру и завоевав доверие IBM, Intel обеспечила себе победу во всех последующих «играх». Одна компания обыграла другую за счет того, что думала на один шаг вперед.