● Если вы зависите от источника поставок, Coca-Cola может атаковать этот источник, чтобы воспрепятствовать вашему развитию, как она попыталась сделать с кукурузным сиропом («Вытащить хворост из очага»),

   ● Если появится неожиданная возможность, Coca-Cola может воспользоваться ею раньше вас, как она доказала в Латинской Америке и Восточной Европе («Грабить дом во время пожара»).

   ● Вместо того чтобы атаковать напрямую, она может повлиять на третью сторону, чтобы та помешала вашим планам, как было сделано с Monsanto («Убить чужим ножом»),

   ● Если вы обретете недоступное для Coca-Cola конкурентное преимущество, она может ввести в игру нового игрока, который сможет конкурировать с вами, как было сделано с «постоянной» боттлинговой компанией, искусственно созданным конкурентом боттлеров Pepsi («Сотворить что–то из ничего»).

Coca-Cola будет нападать на вас с разных сторон, на разные части вашего бизнеса. Для достижения успеха вам потребуются прилежание, настойчивость и гибкость.

Продаете программное обеспечение?Microsoft считается одним из самых сильных конкурентов нашего времени. Как и Coca-Cola, эта компания не ограничивается какой–то одной стратегией. Она осуществляет разные, но всякий раз креативные стратегии: на разных этапах цепочки создания стоимости, на разных рынках, на разных уровнях (от корпоративной стратегии до операционной тактики).

Основная стратегия Microsoft — «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао». Осуществляется она в форме различных видов бизнеса, способствующих успеху друг друга (например, Windows способствует процветанию интернет–провайдера Microsoft, MSN). Однако вокруг этой основной стратегии осуществляется множество других, призванных сбивать соперников с толку, разочаровывать их и брать их хитростью.

   ● Если ваша деятельность приносит прибыль, Microsoft может пожертвовать финансовой выгодой ради завоевания лояльности потребителей, тем самым вынуждая и вас отказаться от прибыли («Менять кирпич на нефрит»).

   ● Если вы имеете преимущество на своем рынке, Microsoft может вынудить вас играть на новом рынке, на котором она гарантированно может победить, как было сделано в отношении «Британской энциклопедии» («Заманить врага на крышу и убрать лестницу»),

   ● Если вы конкурируете с Microsoft в сфере дистрибьюции, она может воспользоваться своими денежными резервами, чтобы повлиять на дистрибьюторов, как повлияла на розничных торговцев при проталкивании MSN («Стратагема красотки»),

   ● Даже если вы «выиграете» битву, Microsoft может продолжать настаивать, устраивая небольшие вторжения на ваш рынок для развития знаний о предмете, затем постепенно подточит ваше лидерство и в конечном итоге одержит верх («Бить по траве, чтобы вспугнуть змею»).

   ● Если вы опередите Microsoft в создании какой–либо инновации, компания может объявить о своем намерении выпустить схожую инновацию и тем самым отвлечь от вас инвесторов и покупателей («Стратагема открытых городских ворот»).

Конкуренция с Microsoft, равно как и с Coca-Cola, требует гибкости. Microsoft относится к числу соперников, готовых нападать на вас со всех сторон и вставать с татами до тех пор, пока у вас не останется сил продолжать схватку.

Разработка новых стратагем. Создание цепочки стратагем также предполагает объединение разных приемов с целью создания совершенно новых. Это позволяет нам разрабатывать почти что бесконечную последовательность маневров. Как писал Сунь Цзы, сочетание разных тактик способно положить начало комбинациям маневров, которые «…невозможно исчерпать. Они порождают друг друга, подобно бесконечному циклу. Кто может исчерпать их?»

В качестве примера рассмотрим самый пропагандируемый стратегами бизнеса подход: обслуживание рынка таким образом, какой конкуренты не в состоянии воспроизвести, потому что, сделав это, они подставят себя под удар со стороны других участников рынка. Именно так часто объясняют успехи стратегически инновационных компаний, таких как авиакомпания Southwest Airlines и сеть мебельных магазинов Ikea.

В «Тридцати шести стратагемах» данный подход представлен как комбинация двух стратагем:

1) «Подняв шум на востоке, напасть на западе» и

2) «Убить чужим ножом».

Сначала мы атакуем конкурента так, чтобы, защищаясь, он оказался уязвимым для другой атаки («Подняв шум на востоке, напасть на западе»). Затем, вместо того чтобы самим атаковать уязвимого противника, мы оставляем эту возможность другим игрокам («Убить чужим ножом»). Если конкурент сможет защититься от нашего нападения, он будет атакован другими участниками отрасли, ослабнет и, возможно, будет вынужден отказаться от обороны против нас. Если же конкурент решит, что наше вторжение не стоит защиты, мы сможем беспрепятственно захватить желаемую территорию. В любом случае побеждаем мы.