* Предположив, что менеджеры добросовестно стремятся оптимизировать функциони­

рование своих предприятий, текущая стратегия, реализуемая предприятием, должна

отражать некоторые положения, принимаемые менеджерами относительно отрасли

и сравнительной позиции, занимаемой в ней предприятием. Понимание и воздействие

на эти подразумеваемые положения могут играть важную роль при стратегическом

консультировании. Как правило, изменение этих положений требует предоставления

помощи, массы доказательной информации и концентрации значительных усилий.

Одной логики стратегического выбора недостаточно — необходим учет положений, принятых менеджментом. — Прим. авт.

ВВЕДЕНИЕ К ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ 31

2. Стратегические альтернативы

Каковы осуществимые стратегические альтернативы с учетом проделанного вы­

ше анализа? (Является ли текущая стратегия одной из них?)

3. Стратегический выбор

Какая из альтернативных стратегий наилучшим образом соотносится с положе­

нием компании в зависимости от внешних возможностей и угроз?

Несмотря на то что интуитивно процесс, показанный в вышеприведен­

ном перечне, кажется понятным, для получения ответов на эти вопросы

необходим глубокий и всесторонний анализ. Именно это и является целью

данной книги.

КОНКУРЕНТНАЯ

СТРАТЕГИЯ

Общие аналитические

методы

Часть I закладывает аналитический фундамент разработки кон­

курентной стратегии, строящийся на анализе структуры отрасли

и конкурентов. В главе 1 представлена концепция структурного

анализа в виде методики исследования пяти основополагающих

конкурентных сил, действующих в отрасли. Эта методика является

отправным моментом для значительной части последующего содер­

жания книги. В главе 2 структурный анализ применяется в самом

широком плане для определения трех специфических конкурентных

стратегий, которые могли бы быть жизнеспособны на протяжении

многих лет.

Главы 3, 4 и 5 посвящены другому ключевому аспекту формули­

рования конкурентной стратегии: анализу конкурентов. В главе 3

представлена методика анализа конкурентов, позволяющая выявить

возможные действия конкурентов и их способность к ответной реак­

ции. В главе приводится детальный список вопросов, помогающих

аналитику оценить конкретного конкурента. В главе 4 показано,

как использовать различные типы рыночных сигналов в результате

поведения компаний для дальнейшего анализа конкурентов и фор-

36

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

мирования базы для принятия стратегических решений. В главе

5 изложены элементарные основы осуществления конкурентных

действий, воздействия и реагирования на них. В главе 6 разраба­

тывается концепция структурного анализа для выработки стратегии

по отношению к покупателям и поставщикам.

Две заключительные главы части I сводят воедино анализ отрасли

и конкурентов. В главе 7 показано, как анализировать конкурен­

цию внутри отрасли на основе концепции стратегических групп

и принципа барьеров мобильности, препятствующих изменению

стратегической позиции. Глава 8 завершает рассмотрение общих

аналитических методов, представляя способы прогнозирования

процессов развития отрасли и некоторых последствий этого раз­

вития с точки зрения конкурентной стратегии.

1

СТРУКТУРНЫЙ АНАЛИЗ

ОТРАСЛЕЙ

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставле­

нии компании и ее окружения. Несмотря на то что релевантное окружение

весьма широко и охватывает как экономические, так и социальные силы,

ключевым элементом внешней среды фирмы является отрасль или отрасли,

в которых она конкурирует. Структура отрасли в значительной мере опре­

деляет конкурентные правила игры, а также варианты стратегии, разраба­

тываемые для фирмы. Силы, действующие вне отрасли, играют в основном

относительную роль; поскольку внешние факторы, как правило, влияют на

все фирмы отрасли, ключ к проблеме находится в различной способности

фирм взаимодействовать с этими силами.

Интенсивность конкуренции в отрасли не является ни случайностью, ни

невезением. Напротив, конкуренция в отрасли возникает из ее основопо­

лагающей экономической структуры и выходит далеко за рамки поведения

действующих конкурентов. Состояние конкуренции в отрасли зависит от

пяти основных конкурентных сил, представленных на рис. 1.1. Совокупное

воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в от­

расли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестиро­

ванный капитал. Не все отрасли обладают одинаковым потенциалом. Су-

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

38