ков, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыноч­

ная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурен­

тами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за

рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, по­

тенциальные участники - - все это «конкуренты» для компаний отрасли,

которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от кон­

кретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть

определена как расширенное соперничество.

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отрас­

левой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или

силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования

стратегии. Например, даже компания, занимающая сильную рыночную по­

зицию в отрасли, где отсутствует угроза появления новых конкурентов, бу­

дет получать низкую прибыль, если она сталкивается с более совершенным

и дешевым субститутом. Даже при отсутствии субститутов и блокировании

вхождения в отрасль дополнительных участников интенсивное соперни­

чество между действующими конкурентами ограничивает потенциальную

прибыль. Экстремальным случаем интенсивности конкуренции является

созданная учеными-экономистами идеальная модель совершенной конку­

ренции, в которой отсутствуют барьеры вхождения, действующие компа­

нии не обладают рыночной властью по отношению к поставщикам и потре­

бителям и ничто не сдерживает соперничество в условиях равенства много­

численных участников и продуктов.

Разумеется, в каждой отрасли при формировании специфического ха­

рактера конкуренции главенствуют различные силы. Для той части судо­

строительной промышленности, которая выпускает наливные танкеры,

Структурный анализ отраслей

41

ключевым фактором являются, вероятно, покупатели (ведущие нефтяные

компании), в шинном производстве — покупатели комплектного оборудо­

вания в сочетании с жесткой конкуренцией. В сталелитейной промышлен­

ности ключевые силы представлены иностранными конкурентами и мате­

риалами-заменителями.

Основную структуру отрасли, определяющую конкурентные силы, сле­

дует отделять от множества краткосрочных факторов, которые способны

временно повлиять на конкуренцию и прибыльность. Например, изменения

экономических условий в процессе производственного цикла воздействуют

на краткосрочную прибыльность практически всех компаний во многих от­

раслях: такой эффект могут производить дефицит материалов, забастовки,

резкие скачки спроса и пр. Несмотря на то что эти факторы могут иметь

тактическое значение, основное внимание анализа структуры отрасли, или

«структурного анализа», направлено на выявление базовых, основополага­

ющих характеристик отрасли, коренящихся в ее экономике и технологии

и обрисовывающих арену, на которой предстоит разворачиваться конку­

рентной стратегии. Каждая фирма, взаимодействуя со структурой отрасли,

будет обладать уникальными преимуществами и слабыми сторонами. В то

же время структура отрасли может изменяться и действительно постепенно

меняется с течением времени. Тем не менее понимание структуры отрасли

служит отправным моментом стратегического анализа.

Действие каждой конкурентной силы зависит от ряда важных экономи­

ческих и технических характеристик отрасли, рассматриваемых ниже.

УГРОЗА ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ

Новые конкуренты, входящие в отрасль, несут с собой новые производст­

венные мощности, стремление захватить долю рынка, а зачастую и значи­

тельные ресурсы. В результате могут снизиться цены, предлагаемые по­

купателями, или повыситься издержки действующих предприятий, что

сокращает прибыльность. Компании, диверсифицирующие свою деятель­

ность путем приобретения существующих в отрасли предприятий, часто

используют свои ресурсы для проведения реорганизации. Так поступила,

например, [табачная] фирма Philip Morris с пивоваренной компанией Мilleг.

Таким образом, приобретение предприятия иной отрасли с намерением за­

нять в ней рыночную позицию можно рассматривать как вхождение в от­

расль, хотя в ней не возникает нового предприятия.

Степень угрозы вхождения в отрасль зависит от существующих барье­

ров вхождения в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

42

входящий в отрасль чужак. Если барьеры высоки и/или пришелец может

ожидать резких ответных действий со стороны укрепившихся конкурентов,

то угроза вхождения незначительна.

Барьеры вхождения

Существует шесть основных источников возникновения барьеров для

вхождения в отрасль.