и отражающие спектр возможных итоговых состояний объекта. Пример­

тия, сигнализирующие о развитии по тому или иному сценарию, и получит

ное использование метода сценариев для прогнозирования новых отраслей

возможность определять основные задачи стратегического планирования и

представлено на рис. 10.2. Исходным моментом прогнозирования являет-

технологического мониторинга.

Конкурентная стратегия в новых отраслях

289

Обратная

связь

Обратная

Обратная

связь

связь

Продукт/технология

Рынки

Конкуренция

Сценарий А

Сценарий Б

Рис. 10.2. Прогнозирование в новой отрасли

ся оценка будущей эволюции продукта и технологии по таким парамет­

рам, как стоимость, многообразие, технические характеристики. Аналитик

должен отобрать небольшоез количество логически согласованных сцена­

риев, отражающих развитие комплекса «продукт/технология» и охваты­

вающих вероятные итоги этого развития. Затем по каждому из этих сце­

нариев аналитик разрабатывает свой сценарий, описывающий будущие

рынки, их размер и характеристики. На этом этапе вступает в действие

первая обратная связь, поскольку характер первоначальных рынков может

оказать влияние на дальнейшую эволюцию продуктов и технологий. Ана­

литик должен включить это взаимодействие в сценарии, используя итера­

тивный метод.

Следующий шаг состоит в продолжении изучения влияния каждого полу­

ченного сценария «продукт/технология/рынок» на конкуренцию и затем —

в прогнозировании вероятных успехов различных конкурентов. Этот про­

цесс может также потребовать прогнозирования вхождения в отрасль но­

вых конкурентов. Его завершение связано с учетом дальнейших обратных

связей, поскольку характер конкурентов и их ресурсы могут воздействовать

на направление развития отрасли.

По завершении описанного процесса разработки сценариев фирма по­

лучает возможность проанализировать свою позицию и оценить, на какой

из сценариев она будет делать ставку или каким будет ее стратегическое по­

ведение при фактическом развитии по каждому из сценариев. Фирма мо­

жет направить развитие по наиболее выгодному сценарию, если обладает

для этого достаточными ресурсами; либо при ограниченности ресурсов или

высокой неопределенности она будет вынуждена сохранять гибкость. В лю­

бом случае фирма выиграет, если будет четко представлять главные собы­

тия, сигнализирующие о развитии по тому или иному сценарию, и получит

возможность определять основные задачи стратегического планирования и

технологического мониторинга.

290

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

В какую отрасль войти

Принятие решения о вхождении в ту или иную новую отрасль зависит от

результатов работы по составлению прогнозов, как это описано выше. Но­

вая отрасль привлекательна, если ее итоговая (не изначальная) структура

соответствует прибыльности выше среднего уровня и если фирма способна

занять в отрасли защищенную в долгосрочном плане позицию. Выполнение

последнего условия зависит от ее ресурсов относительно будущих барьеров

мобильности.

Слишком часто фирмы входят в новые отрасли лишь потому, что они

11

развиваются высокими темпами, их будущие масштабы обещают быть зна­

чительными или их действующие участники имеют высокие прибыли. Эти

факторы могут служить в качестве дополнительных аргументов, но реше­

ПЕРЕХОД К ЗРЕЛОСТИ

ние должно основываться, прежде всего, на структурном анализе. Пробле­

мы принятия решения о вхождении в отрасль значительно более подробно

рассматриваются в главе 16 части III.

В процессе эволюции многие отрасли переживают переход от периода быст­

рого роста к периоду более умеренного развития, называемому обычно зре­

лостью отрасли. Снегоходы, микрокалькуляторы, теннисное оборудование»

интегральные схемы — вот лишь некоторые из производств, находившиеся

на этом этапе во второй половине 1970-х годов. Как отмечалось в главе 8,

зрелость не наступает в какой-либо фиксированный момент развития от­

расли, она может быть отсрочена в результате инноваций или других явле­

ний, способствующих продолжительному развитию. Кроме того, стратеги­

ческие прорывы могут восстановить быстрые темпы роста зрелых отраслей,

которым в результате приходится переживать период перехода к зрелости

не один раз. С учетом этих важных оговорок рассмотрим ситуацию факти­

ческого перехода к зрелости в условиях отсутствия возможностей для его

предотвращения.

Для компаний, переживающих переход отрасли к зрелости, он почти

всегда является критическим периодом. В этот период часто происходят