лям» чем поиск новых. Такое приращение сбыта может быть достигнуто за счет

применила White Consolidated, которая приобрела станкостроительный биз­

поставок дополнительного оборудования и предоставления услуг, обновления

нес у компании Sundstrand и производство приборов у Westinghouse по ценам

и расширения ассортимента и т.д. Подобная стратегия может вывести фирму за

ниже балансовой стоимости и затем сократила накладные расходы. Во многих

пределы отрасли в смежные виды деятельности. Тем не менее она часто явля­

случаях такая стратегия ведет к устойчивой прибыльности предприятия.

ется менее затратной по сравнению с поиском новых покупателей. В зрелой от­

расли привлечение новых покупателей, как правило, связано с борьбой за долю

рынка с конкурентами и, следовательно, с большими затратами.

ВЫБОР ПОКУПАТЕЛЕЙ

Такая стратегия с успехом осуществлялась такими фирмами, как

Southland Corp., Household Finance Corporation (HFC) и Gerber Products.

На этапе зрелости при накоплении опыта покупателями и усилении конку­

Southland (торговля) расширила деятельность своих магазинов, включив в

ренции выбор покупателей в некоторых случаях может служить фактором

нее быстрое питание, заправочные станции самообслуживания, автоматы

долгосрочной прибыльности. Покупатели, которые в прошлом не пользо­

для игры в пинбол и др. с тем, чтобы привлечь покупателей тратить в них

вались рычагами рыночной власти или имели меньше власти из-за ограни­

больше денег, стимулировать сбыт и избежать затрат на создание новых

ченной доступности продукта, как правило, не будут останавливаться перед

торговых предприятий. HFC (финансовые услуги) добавила новые виды

ее применением в условиях зрелости отрасли. Поэтому важным становится

обслуживания, например консультации по налоговым вопросам, увеличила

выявление и удержание «хороших» покупателей, как показано в главе 6.

размер ссуд и даже включила банковские услуги, чтобы увеличить продажи

большой группе собственных клиентов. Еще один вариант того же подхода

в стратегии продемонстрировала компания Gerber Products, которая доба­

РАЗЛИЧНЫЕ КРИВЫЕ ИЗДЕРЖЕК

вила к своей основной номенклатуре детского питания одежду и другие то­

вары, предназначенные для детей.

В отрасли часто существуют несколько возможных кривых зависимости из­

держек от объема производства. Фирма, не являющаяся лидером по общему

уровню затрат в зрелой отрасли, в некоторых случаях может найти новые

ПРИОБРЕТЕНИЕ ДЕШЕВЫХ АКТИВОВ

соотношения кривой, способные реально вывести ее на низкий уровень из­

держек по операциям с определенным типом покупателей, видом продук­

Иногда бедственное положение какой-либо компании, возникшее в резуль­

ции или размером заказов. Подобная мера является важнейшей при реали­

тате перехода к зрелости, позволяет приобрести ее активы по очень низкой

зации базовой стратегии фокусирования, описанной в главе 2.

цене. Стратегия приобретения активов несостоятельных или ликвидируемых

Рассмотрим пример на рис. 11.1. Фирма, четко планирующая производс­

компаний может повысить прибыли или снизить издержки фирмы, если тем­

твенный процесс в соответствии с задачами гибкости, быстрой наладки и

пы технического прогресса не очень велики. Такая стратегия была успешно

мелкосерийного производства (например, на основе использования уни­

применена, например, малоизвестной компанией Heilman в пивоваренной

версального оборудования с автоматизированным управлением), вполне

промышленности. Несмотря на усиление концентрации в отрасли, в пери-

может добиться преимущества в издержках над крупной фирмой при вы­

полнении индивидуальных заказов или выпуске мелких партий. В такой

* См. Business Week, August 15,1977. — Прим. авт.

ситуации конструктивная стратегия состоит в фокусировании на заказах,

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Переход к зрелости

гол

300

такой стратегии являются хорошо известные риски международной конку­

ренции и тот факт, что она позволяет лишь отложить наступление зрелости,

но не преодолеть этот этап.

I ВСЕГДА ЛИ СЛЕДУЕТ ПРЕОДОЛЕВАТЬ ЭТАП ПЕРЕХОДА?

Было бы ошибкой считать, что попытки стратегических изменений, необ­

ходимых для успешной конкуренции в зрелых отраслях, следует предпри­

нимать во всех случаях, учитывая значительный объем и нередко новый

характер ресурсов и навыков, которые могут для этого потребоваться. Ре­

шение зависит как от ресурсов, так и от количества фирм, располагающих

возможностями для дальнейшего участия в отрасли, ожидаемой продолжи­

тельности периода перестройки и неуверенности, перспектив прибыльнос­