жет подорвать стратегию фирмы. Например, избыток мощности может

лениями, прежде работавшими самостоятельно, что потребует не только

привести к тому, что фирма «застрянет на середине» (см. главу 2) вместо

новых систем и процедур, но и существенных изменений в функциях их

того, чтобы выбрать более сфокусированную стратегию. Также излишек

менеджеров.

мощности может вызвать поведение менеджеров, которое приведет в де­

Такие изменения могут встретить сопротивление. Как уже отмечалось,

нежную ловушку. Часто более целесообразной является распродажа из­

для компании, которая гордится своим новаторством и достижениями в

лишка или отправка его на металлолом. Однако очевидно, что эти мощнос­

качестве продукции, может оказаться сложным заниматься «неприятной»

ти не должны продаваться кому-либо, кто сможет использовать их в том же

ценовой конкуренцией или агрессивным маркетингом. Эти виды конкурен­

бизнесе.

ции часто не нравятся многим работникам, в том числе на низовых уровнях

вплоть до рабочих и продавцов. Принесение в жертву качества ради сниже­

ния себестоимости, а также строгий контроль издержек встречают сопро­

Организационные последствия зрелости

тивление. Более того, новые требования к отчетности, новые виды контроля,

новые организационные отношения и другие изменения зачастую рассмат­

Необходимость организационных изменений обычно рассматривается как

риваются как потеря личной самостоятельности и угроза. Вступая в стадию

следствие существенных перемен в стратегии, связанных с ростом масш­

зрелости, компания должна быть готова к необходимости переподготовки и

табов и диверсификацией производства. Потребность в согласованности

введения новых методов мотивации персонала на всех уровнях.

между организационной структурой и стратегией фирмы в равной степени

Высшему менеджменту также следует обратить внимание на трудно раз­

возникает и в связи со зрелостью отрасли, более того, процесс перехода к

личимые изменения мотивационного климата в организации, сопровожда­

зрелости может оказаться одним из решающих факторов развития органи­

ющие переход к зрелости отрасли. Предшествующий этап роста, как прави­

зационной структуры и систем управления. Это в особенности относится к

ло, отличается широкими возможностями для продвижения, энтузиазмом

системам контроля и мотивации, где необходимы тонкие корректирующие

работников быстроразвивающегося предприятия. Внутренняя удовлетво­

действия.

ренность трудом избавляет от необходимости заботиться о формальных ме­

Мы видели, что на стратегическом уровне фирма должна быть готова к

тодах выработки лояльного отношения к компании. Но в условиях зрелос­

адаптации своих конкурентных приоритетов к меняющимся условиям зре­

ти конкурентной среды становится все меньше возможностей для личного

лости отрасли. Может потребоваться больше внимания к издержкам, обслу­

роста, меньше очарования и энтузиазма, дух новаторства и уникальности

живанию потребителей, маркетингу (в отличие от организации сбыта), со­

вершенствованию продукции вместо освоения новой, больше прагматизма

* Следует отметить, что переход от предпринимательского типа управления компанией

и внимания к деталям вместо «креативности».

к профессиональному менеджменту также требует рационализации и формализации

Очевидно, что эти сдвиги в направленности конкурентной стратегии тре­

организационной структуры и систем. Этот переход сам по себе труден. В то же время

буют для их обеспечения изменений в организационной структуре и систе­

организационные изменения, связанные с новыми условиями конкуренции, в период

мах. Возникает потребность в системах, предназначенных для мониторинга

перехода к зрелости могут потребовать иной структуры и иных систем управления. Если

два этих переходных этапа совпадают по времени, перед компанией встают серьезные

и контроля различных сфер бизнеса; в новых, более строгих и формализо­

проблемы. — Прим. авт.

304

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Переход к зрелости

305

наиболее опытные покупатели могут предпочесть качеству более низкие

ванных системах бюджетирования и контроля; в системах стимулирования,

цены. Многим компаниям бывает трудно осознать тот факт, что они уже

основанных на результатах деятельности*. Возрастает значение финансово­

не обладают продуктом высшего качества или что их высокое качество не

го контроля активов, прежде всего товарно-материальных запасов и деби­

востребовано.

торской задолженности. Все подобные изменения служили ключом к успеху

9. Угроза избыточной мощности. Фирмы могут иметь избыточные мощ­