КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

номных центров прибыли на различных оргаиизационных уровня*. Потреб­

постепенно затухает. Эти явления ставят перед высшим менеджментом ряд

ность в таком обратном движении особенно настоятельна в тех случаях когда

чрезвычайно сложных проблем.

структура центров прибыли создавалась в процессе развития отрасли с целью

1. Снижение ожиданий $ отношении финансовых результатов. В созна­

стимулирования освоения новых продуктов или выхода на новые рынки.

нии менеджеров должно произойти изменение стандартных представлений

Возврат к более функциональной структуре усиливает нейтрализован­

о приемлемых темпах роста и уровне прибыли в сторону снижения. По­

ный контроль и способствует сокращению значительных накладных расхо­

пытки менеджеров в условиях зрелого рынка достичь прежних стандартов

дов, а также создает предпосылки для улучшения координации между под­

могут означать действия, способные нанести огромный ущерб долгосроч­

разделениями. В зрелом бизнесе координация может приобретать большее

ному здоровью компании, если она не располагает исключительно сильной

значение, чем предпринимательство. Crown Cork and Seal достигла значи­

рыночной позицией. Этот процесс переосмысления ожиданий труден, пос­

тельных успехов с помощью этого подхода. Texfi, находящаяся в сложном

кольку достигнутые в прошлом успехи формируют устойчивую традицию

положении, пытается применить его в текстильной промышленности*, а

направленности на высокие финансовые результаты. Необходимо подчерк­

Burger King использует, чтобы ответить на вызов McDonald's.

нуть, что те же проблемы пересмотра ожиданий стоят и перед высшим ру­

ководством организации.

2. Повышение дисциплинированности организации. Все описанные вы­

Переходный этап и руководитель

ше изменения условий функционирования в зрелой отрасли не допускают

расслабленности и требуют от организации большей дисциплины при осу­

высшего звена

ществлении выбранной стратегии. Это требование в явной и неявной фор­

Переходный этап отрасли к зрелости, особенно когда он требует многих из

ме относится ко всем организационным уровням.

описанных выше стратегических изменений, часто означает для компании

3. Снижение ожиданий в отношении продвижения. В более зрелой среде

наступление нового «образа жизни». На смену энтузиазму быстрого роста и

прошлые темпы личного должностного продвижения вряд ли возможны.

новаторства приходит необходимость контроля издержек, ценовой конку­

В то же время менеджеры могли привыкнуть измерять свой успех именно

ренции, агрессивного маркетинга и т.п. Все это не может не оказывать влия­

по этому критерию. По этой причине в переходный период может усилиться

ния на высшего руководителя.

текучесть управленческого персонала и давление, оказываемое на высшего

руководителя. Задача менеджмента состоит в нахождении новых способов

Атмосфера в компании может изменяться таким образом, что это не бу­

стимулирования и вознаграждения персонала. Некоторые компании, для

дет устраивать высшего руководителя. Он не в состоянии предоставить пер­

которых эта проблема стоит особенно остро, обращаются к диверсифика­

соналу большие возможности для роста и должны в большей мере опирать­

ции, как к средству обеспечения роста и пространства для продвижения в

ся на тщательную оценку результатов с помощью детализированных и фор­

прежних масштабах. Диверсификация, осуществляемая исключительно по

мализованных систем. В такой обстановке трудно поддерживать прежние

этой причине, может быть серьезной ошибкой.

неформальные и дружеские межличностные отношения. Организационные

изменения требуют и новых умений от высшего руководителя. Строгий кон4. Большее внимание к человеческому фактору. В процессе адаптации к но­

троль над издержками, координация работы различных уровней управле­

вым условиям зрелой отрасли и соответствующих изменений стратегических

ния, маркетинг и пр. могут потребовать иных навыков, чем те, которые бы­

приоритетов, как правило, возникает необходимость повышения внимания

к человеческому фактору. Требуются организационные механизмы, обеспе­

ли пригодны для организационного строительства в период быстрого роста

чивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие

отрасли. Меняются как стратегические, так и административные навыки,

методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста.

что делает адаптацию вдвойне сложной**. Наконец, душевное состояние

Внешние стимулы и поощрения должны заменяться внутренней мотивацией