ния, маркетинг и пр. могут потребовать иных навыков, чем те, которые бы­

приоритетов, как правило, возникает необходимость повышения внимания

к человеческому фактору. Требуются организационные механизмы, обеспе­

ли пригодны для организационного строительства в период быстрого роста

чивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие

отрасли. Меняются как стратегические, так и административные навыки,

методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста.

что делает адаптацию вдвойне сложной**. Наконец, душевное состояние

Внешние стимулы и поощрения должны заменяться внутренней мотивацией

высшего руководителя, чувство энтузиазма и новаторства, свойственные

и поддержкой, которые будут служить основой для осуществления сложного

процесса адаптации организационного климата к новым условиям.

* Business Week, August 15, 1977. — Прим. авт.

** При классическом переходе от предпринимательского к профессионально-менеджерскому

5. Возврат к централизации. Необходимость контроля издержек, вызыва­

типу управления компанией от высшего руководителя требуется, главным образом, емая зрелостью отрасли, может обратить вспять тенденцию к созданию авто-

адаптация организационных и административных навыков. — Прим. авт.

308

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

предшествующему периоду, могут уступить чувствам растущего давления

и заботы о выживании. Часто возникает даже определенное недомогание.

Таким образом, переход к зрелости часто является сложным периодом

для высшего руководителя, особенно для предпринимателя — основателя

компании. Некоторыми достойными сожаления, но распространенными

последствиями являются следующие:

• Отрицание перехода. Руководитель отказывается признать и принять

необходимость перемен или не располагает требуемыми умениями.

В результате традиционная стратегия и организационные формы со­

12

храняются. Подобная негибкость является распространенной реакци­

ей на стратегические трудности не только в переходный период, но и в

других неблагоприятных для компании ситуациях*.

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

» Уход от активного управления. Сознавая, что новый образ жизни его

В ОТРАСЛЯХ В ПЕРИОД СПАДА

не удовлетворяет или что он не обладает требуемыми в новых усло­

виях управленческими навыками, руководитель отказывается от пре­

жних функций.

Последствия переходного этапа в развитии отрасли имеют существенное

значение не только для высшего руководителя, его навыков и ориентации,

но и для корпоративного менеджмента диверсифицированных компаний.

В зрелом бизнесе стандарты оценки деятельности руководителей в произ­

водственных подразделениях, как правило, также должны меняться. По этим

Чтобы провести стратегический анализ, здесь в качестве отраслей, находя­

причинам при вступлении подразделений в стадию зрелости может стать

щихся в стадии спада, рассматриваются отрасли, которые испытывают ус­

целесообразной ротация менеджеров. В диверсифицированных компаниях

тойчивое абсолютное сокращение объема продаваемой продукции в тече­

существует тенденция к применению единых стандартов к руководителям

ние длительного периода времени*. Таким образом, этот спад не связан с

отделений, независимо от существенных различий в их стратегической си­

экономическим циклом или другими краткосрочными отклонениями, на­

туации. Нередко считается также, что менеджеры, проявившие свое умение

пример, забастовками или нехваткой материалов, а представляет реальную

в одних условиях, будут столь же эффективны и в других. Внимательное

завершающую ситуацию, требующую особой стратегии. Отрасли, пережи­

отношение к управленческим последствиям перехода к зрелости поможет

вающие фазу спада, существовали всегда, но замедление темпов мирового

преодолеть эти трудности.

экономического роста, замещение продуктов в результате инфляции, вы­

званной ростом издержек, непрерывный технологический прогресс в таких

областях, как электроника, информатика и химия, усилили распростране­

ние этого особого вида структурной среды.

Хотя понятие отраслевого спада получило обманчивую известность как

фаза жизненного цикла продукта, это явление исследовано недостаточно.

В модели жизненного цикла фаза упадка бизнеса характеризуется сниже­

нием доходов, сужением производственного профиля, убыванием числен-

См. Porter (1976b). — Прим. авт.

* В данной главе широко использована работа Кэтрин Руди Хэрриген, моей бывшей сту­

дентки в Гарварде, ныне доцента Техасского университета в Далласе. — Прим. авт.

308

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

предшествующему периоду, могут уступить чувствам растущего давления