объем инвестиций, могли принимать решения относительно ценообразо­

В некоторых ситуациях, более характерных для иностранных государств,

вания и других направлений стратегии, которые были рациональны для

чем для США, закрытие бизнеса становится почти невозможным из-за госу­

них, но наносили огромный ущерб оставшимся фирмам. Продажа акти­

дарственной политики занятости и местного развития. Ценой закрытия мо­

вов со скидкой работникам предприятия может иметь такой же эффект.

гут быть уступки со стороны других подразделений компании или другие

Таким образом, если активы размещаются внутри отрасли и затем не вы­

неприемлемые условия. Даже при отсутствии формального вмешательства

водятся, последствия для дальнейшей конкуренции еще более негативны,

правительства давление со стороны местного сообщества и политических

чем если бы прежние собственники оставались в бизнесе.

объединений может быть достаточно сильным, в зависимости от ситуации,

Почти столь же негативна для отрасли ситуация, когда в период спада

в которой находится компания.

пришедшие в упадок фирмы продолжают удерживаться на плаву за счет

Близким к этому фактором является социальная ответственность мно­

государственных субсидий. В этом случае сохранение мощностей сопро­

гих менеджеров перед своими работниками и местными сообществами, ко-

вождается принятием решений на совершенно иной экономической ос­

нове, что может еще более ослаблять потенциал прибыльности отрасли.

* См., например, Gilmour (1973). — Прим. авт.

** Решение проблем управленческих барьеров рассматривается в: Porter (1976).—

Подробно роль государства в период отраслевого спада рассмотрена в работах Mehta Прим. авт.

(1978). — Прим. авт.

322

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Конкурентная стратегия в отраслях в период спада

323

НЕУСТОЙЧИВОСТЬ СОПЕРНИЧЕСТВА

ли в стратегической перспективе. Слабость заставляет их пытаться испра­

вить позиции с помощью отчаянных действий, подобных снижению цен,

Из-за снижения объемов продаж фаза отраслевого спада отличается осо­

а их способность к выживанию за счет ресурсов вынуждает другие фирмы

бенно жестокими ценовыми войнами между конкурентами. В этот период

отвечать тем же, что угрожает всей отрасли.

описанные в главе 1 условия, определяющие неустойчивое состояние кон­

курентного соперничества, усиливают свое воздействие на прибыльность.

Для наиболее интенсивной борьбы между оставшимися в отрасли фирмами

Стратегические альтернативы

характерны следующие ситуации:

периода отраслевого спада

• продукт отрасли является предметом потребления;

Стратегия в период спада, как правило, сосредоточена на альтернативах выхо­

• постоянные издержки отличаются высоким уровнем;

да из бизнеса или сбора урожая. Однако существует определенный выбор стра­

• многие фирмы удерживаются в отрасли из-за высоких барьеров для

тегий, хотя и не все они осуществимы в условиях конкретной отрасли. Спектр

выхода;

возможных стратегий может быть выражен в виде четырех базовых подходов

к конкуренции, осуществляемых независимо друг от друга или в некоторых

• некоторые фирмы считают необходимое поддержание своей позиции

случаях последовательно (табл. 12.1). На практике различия между этими ва­

в отрасли задачей стратегической важности;

риантами стратегии не всегда четки, однако их цели и инвестиционные пос­

• позиции остающихся в отрасли фирм относительно сбалансированы

ледствия существенно различаются, поэтому целесообразно их рассматривать

и ни одна из них не может выиграть конкурентную битву;

по отдельности. Классической целью стратегий в период спада, в том числе

• относительные конкурентные позиции фирм характеризуются неоп­

стратегий ликвидации бизнеса и сбора урожая, является изъятие капиталов­

ределенностью, поэтому многие из них в попытке их изменить пред­

ложений. В то же время, проводя стратегии лидерства и занятия ниши, фирма

принимают неудачные действия.

может фактически инвестировать в укрепление позиции.

Отложив пока вопрос о согласовании стратегии с конкретными услови­

Неустойчивое состояние конкуренции может еще более обостряться под

ями отрасли или фирмы, рассмотрим факторы, определяющие каждый ва­

влиянием поставщиков и каналов сбыта. С точки зрения поставщиков от­

риант стратегии и обычные тактические шаги по ее реализации.

расль в фазе спада становится менее значимым потребителем, что может

отражаться на ценах и обслуживании*. В период спада влияние каналов

Таблица 12.1

сбыта будет также возрастать, поскольку они обслуживают многие фирмы,