как единственный или главный источник долгосрочного роста материнской

компании. (Некоторые методы выявления различий среди конкурентов бу­

дут рассмотрены в главе 3.)

Высокие стратегические ставки. Соперничество в отрасли становится

еще более неустойчивым, если ряд фирм делают высокие ставки на достиже­

ние успеха в этой отрасли. Например, диверсифицированная фирма может

придавать большое значение достижению успеха в определенной отрасли

с целью продвижения общей корпоративной стратегии. Или иностранная

фирма, например, Bosch, Sony или Philips, может испытывать сильную пот­

ребность в достижении прочной позиции на американском рынке с тем,

чтобы приобрести глобальный престиж или доверие к своей технологии.

Структурный анализ отраслей

57

В подобных ситуациях цели фирм могут не только существенно разли­

чаться, но и оказывать дестабилизирующее влияние, поскольку являются

экспансионистскими и означают потенциальную готовность пожертвовать

прибыльностью. (Некоторые методы оценки стратегических ставок будут

рассмотрены в главе 3.)

Высокие барьеры для выхода. Барьеры для выхода из отрасли — это эко­

номические, стратегические и психологические факторы, удерживающие

компании на конкурентном поле даже при низких доходах или убыточнос­

ти. Основными источниками* барьеров для выхода являются следующие.

• Специализированные активы. Высокая специализация активов для

данного бизнеса или местоположения предприятия предполагает их

низкую ликвидационную стоимость, или высокие затраты на передачу

другому собственнику, или конверсию.

• Постоянные издержки, связанные с выходом. Сюда включаются тру­

довые соглашения, затраты на перемещение, поддержание мощностей

для производства запасных частей и т.п.

• Стратегические взаимосвязи. Взаимосвязи между бизнес-единицей и

другими подразделениями компании с точки зрения имиджа, марке­

тингового потенциала, доступа к финансовым рынкам, совместного

использования мощностей и пр. Эти факторы заставляют фирму при­

давать большое стратегическое значение своему присутствию в дан­

ном бизнесе.

• Психологические барьеры. Нежелание менеджмента принимать эко­

номически обоснованные решения о выходе вызваны такими фак-

торами, как идентификация с данным конкретным бизнесом, лояль­

ность по отношению к сотрудникам, опасения прервать собственную

карьеру, гордость и др.

• Государственные и социальные ограничения. Запрещение или дейс­

твия со стороны правительства против выхода из отрасли/рынка,

обусловлено озабоченностью правительства по поводу потери рабо­

чих мест и отрицательного влияния на региональную экономику. По­

добные явления более распространены за пределами США.

Более полно барьеры для выхода рассмотрены в главе 12, которая, кроме того, иллюстри­

рует важность диагностирования этих барьеров для разработки вариантов стратегии

в отраслях, находящихся в стадии спада. — Прим. авт.

58

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

При высоких барьерах для выхода избыточные мощности не покидают

отрасль, как и компании, проигравшие конкурентную битву. Они упорно

сопротивляются и из-за своей слабости вынуждены обращаться к крайним

мерам. В результате прибыльность всей отрасли может постоянно оставать­

ся на низком уровне.

Сдвиги в характере соперничества

Факторы, определяющие интенсивность конкуренции, могут меняться

и фактически меняются. Самым наглядным примером служит изменение

темпов роста отрасли, вызванное ее зрелостью. По мере старения отрасли

темпы ее роста снижаются, что вызывает интенсификацию соперничества,

снижение прибылей и (часто) вытеснение некоторых участников. В период

бума производства кемперов в 1970-е годы практически все его участни­

ки процветали, однако последующее замедление роста привело к падению

прибылей, не затронувшему лишь наиболее сильных конкурентов, и вы­

нужденному уходу наиболее слабых компаний. Та же история разыгрыва­

лась периодически то в одной отрасли» то в другой: производство снего­

ходов, аэрозольной упаковки, спортивного оборудования представляют

лишь часть примеров.

Другим распространенным вариантом изменения характера соперни­

чества является приход в отрасль новых действующих лиц в результате

поглощения. Примерами могут служить приобретение фирмой Philip

Morris фирмы Miller Beer и компанией Procter and Gamble — компании

Charmin Paper Company. Кроме того, технологические инновации могут

привести к росту уровня постоянных издержек производства и усилить

амплитуду соперничества, как случилось, например, в 1960-х годах при