или дифференциацией продукта. Однако источником издержек вертикаль­

ной интеграции может явиться преодоление барьеров, связанных с преиму­

ществами в издержках за счет патентованной технологии или дешевых ис­

точников сырья, а также связанных с экономией на масштабе и потребностя­

ми в капитале. В результате наиболее часто вертикальная интеграция имеет

место в отраслях с хорошо известной технологией и небольшим эффектив­

ным объемом производства: например, в производстве металлических кон­

тейнеров, продуктов в аэрозольной упаковке, а также серной кислоты.

* Об экономических и стратегических проблемах вхождения в отрасль в общем виде

см. в главе 16. — Прим. авт.

372

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

Повышение доли постоянных издержек в полных

издержках производства

Вертикальная интеграция ведет к увеличению доли постоянных из­

держек в общей сумме издержек производства фирмы. Например, если

фирма закупает исходные ресурсы на открытом рынке, вся их стоимость

представляет переменные издержки. Если эти ресурсы являются продук­

том собственного производства, часть издержек определяются как постоян­

ные, не зависящие от потребностей последующего этапа производства или

других причин. Поскольку продажи предшествующего этапа зависят от

продаж последующего, факторы, вызывающие колебания на любом этапе,

ведут к колебаниям во всей производственной цепи. Причинами колеба­

ний могут быть фазы экономического цикла, конкурентные действия, ди­

намика рынка и пр. Таким образом, интеграция повышает долю постоян­

ных издержек в полных издержках фирмы и увеличивает вероятность цик­

лических колебаний прибыли. Тем самым она повышает уровень делового

риска, имеющего этот источник, хотя чистый эффект интеграции с точки

зрения риска зависит от того, как она влияет на риск по другим направле­

ниям. Степень влияния интеграции на соотношение постоянных и полных

издержек в конкретном интегрируемом бизнесе будет зависеть от самого

объема постоянных издержек. Так, если постоянные издержки невелики, то

фактическое увеличение их доли в общем объеме полных издержек будет

незначительным.

Хорошим примером риска увеличения доли постоянных издержек, свя­

занного с интенсивной вертикальной интеграцией, стала Curtis Publishing

Company. Эта издательская фирма создала огромное вертикально интег­

рированное предприятие для обслуживания нескольких публикуемых ею

журналов, в первую очередь Saturday Evening Post. Когда этот журнал в кон­

це 1960-х годов попал в трудное положение, финансовые последствия для

фирмы были катастрофичными.

Сокращение гибкости в выборе партнеров

Вертикальная интеграция означает, что судьба всего делового предпри­

ятия связана, по крайней мере частично, с конкурентными возможностями

его внутреннего поставщика или потребителя (в качестве последнего может

выступать его система сбыта). Технологические изменения, изменения конс­

трукции изделия, затрагивающие его компоненты, неудачи стратегии или

проблемы управления могут создать ситуацию, когда внутренний постав­

щик повышает затраты или ухудшает качество поставляемого продукта или

услуги, либо внутренний потребитель или система сбыта теряет позицию

Стратегический анализ вертикальной интеграции

373

на своем рынке и, следовательно, перестает быть подходящим потребите­

лем. Издержки замены поставщика или потребителя в случае вертикальной

интеграции выше, чем они могли бы быть в ситуации контрактных отноше­

ний с независимыми агентами. Например, ведущая табачная фирма Канады

Imasco провела вертикальную интеграцию предшествующего этапа произ­

водства упаковочных материалов, но в результате технологических измене­

ний они стали проигрывать новым, которые собственный поставщик про­

изводить не мог. В итоге после многочисленных трудностей это производс­

тво было закрыто. Исключительно собственное производство послужило

одной из причин сложного положения, в котором оказалась фирма Robert

Hall, выпускавшая мужскую одежду.

Масштабы этого риска зависят от реалистичной оценки вероятности

неудачного внутреннего поставщика или потребителя, а также от возмож­

ности внешних или внутренних изменений, которые могут потребовать от

смежного подразделения гибкости и адаптации.

Более высокие общие барьеры для выхода

Интеграция, повышая уровень специализации активов, стратегических

взаимосвязей или эмоциональных связей с бизнесом, может также усилить

общий уровень барьеров для выхода. Интеграция может в значительной сте­

пени влиять на любой вид барьеров для выхода (описанных в главе 12).