ности звеньев производства. Риск дисбаланса будет зависеть от вероятности

этих явлений.

Снижение стимулов

Вертикальная интеграция означает, что покупка и продажа осуществля­

ются путем внутренних операций. При этом для предшествующего звена

внутренняя продажа не содержит стимулов конкуренции, а последующему

звену при покупке нет необходимости вести сложные переговоры с внешни­

ми поставщиками. Таким образом, внутренние операции могут снизить

стимулирование. Это связано также с тем обстоятельством, что внутренние

проекты расширения мощности или внутренние контракты на покупку или

продажу зачастую не являются объектами столь тщательного анализа, как

внешние контракты с поставщиками или потребителями.

Последствия ослабления стимулов с точки зрения результатов функцио­

нирования вертикально интегрированной фирмы зависят от структуры уп­

равления и процедур, регулирующих взаимоотношения между подразделе­

ниями вертикальной цепи. Нередко можно встретить внутрифирменные по­

ложения, дающие право менеджерам использовать внешние источники или

продавать на сторону, если собственные подразделения неконкурентоспособ­

ны. Однако одного лишь принятия таких процедур недостаточно. Исполь­

зование внешнего источника вместо внутреннего часто возлагает на менед­

жера подразделения бремя доказательства его правомерности перед высшим

руководством; большинство менеджеров посчитали бы за благо избежать

контактов с высшим руководством по таким вопросам. В любой организации

376

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

присутствуют чувства справедливости и товарищества, которые могут за­

труднить обращение к открытому рынку, особенно если то или иное подраз­

деление испытывает падение прибыльности или иные серьезные трудности.

Однако именно в этом случае больше всего необходимы рыночные связи.

Такие осложнения ведут к проблеме «гнилото яблока». Если предшест­

вующее или последующее звено больно (со стратегической или иной точки

зрения), оно, вероятно, заразит и здорового партнера. Одно подразделение

будет вынуждено или добровольно попытается спасти другое, снизив транс­

фертную цену приобретения или согласившись на поставку более дорогого

или худшего по качеству продукта. Такая ситуация может быть стратегичес­

ки опасной для здорового подразделения. Если корпорация намерена помочь

находящемуся в сложном положении подразделению, это лучше сделать с

помощью прямого субсидирования или иной централизованной подде­

ржки, а не косвенно за счет смежного подразделения. Но и в том случае, ког­

да высшее руководство учитывает это, человеческая природа не позволяет

здоровому подразделению безжалостно отнестись к больному (хотя иногда

это случается), и, таким образом, болезнь может распространиться.

Изменения требований к менеджменту

Несмотря на отношения вертикальной интеграции, производственные

звенья могут различаться по своей структуре, технологии и управлению. На­

пример, производство первичного металла и изделий из него имеет коренные

особенности технологии и сбыта: первое отличается чрезвычайной капита­

лоемкостью, второе менее капиталоемко, но требует строгого контроля над

производственными процессами и большего внимания к обслуживанию и

маркетингу, организованным на децентрализованных началах. Организация

управления столь различным бизнесом может вылиться в значительные из­

держки интеграции и внести существенный элемент риска в такое решение*.

В своей крайней форме эта проблема выражается в том, что менеджмент,

способный эффективно управлять одним из элементов вертикальной цепи,

вполне может оказаться неспособным к управлению другим. Таким образом,

для вертикально интегрированных видов бизнеса стандартные управленчес­

кие подходы и единые представления могут быть непродуктивны.

* Эти потенциальные различия в требованиях к управлению приобретают дополнительный

оттенок, если вертикально интегрированное предприятие должно работать за границей, что характерно для многих поставщиков сырья. Размещение за границей добавляет к

рассмотренным выше особенностям новые различия в подходах к управлению верти­

кально интегрированными производствами. Кроме того, при некоторых обстоятельствах

иностранное предприятие может оказаться в худших условиях по сравнению с местным

производством из-за политики правительства принимающей страны. — Прим. авт.

Стратегический анализ вертикальной интеграции

377

Тем не менее можно наблюдать тенденцию рассмотрения вертикаль­

но взаимосвязанных видов бизнеса как идентичных с точки зрения ме­

неджмента. Организационная структура, методы контроля, стимулы,