• Сложные проблемы, вызванные предыдущими периодами избыточ­

ной мощности.

Некоторые из этих факторов присутствовали в алюминиевой отрасли

(США) в 1979 г., в результате чего отрасль стояла на грани снижения темпов

роста и падения показателей использования производственных мощностей.

Низкий уровень прибылей на фоне высокого спроса, причиной которого

послужили переизбыток мощностей в конце 1960-х годов и регулирова­

ние заработной платы и цен, оставили отрасль без финансовых средств для

крупных инвестиций до тех пор, пока несколько благоприятных лет не дали

возможность накопить капитал. Кроме того, стоимость строительства воз­

росла [за десять лет] с 1968 г. в четыре раза*.

В определенных случаях фирма может оказывать влияние на процесс

расширения мощностей, различными способами сигнализируя своим пове­

дением конкурентам о своих ожиданиях или планах либо иным путем пыта­

ясь воздействовать на их ожидания. Например, следующие действия могут

в той или иной мере воспрепятствовать намерениям компаний-соперников

создавать новые мощности:

* New York Times, February 11,1979, p. D1. — Прим. авт.

400

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

• объявление о начале крупного проекта по расширению мощностей

(см. далее раздел о стратегии опережения);

• заявления, другие сигналы или информация, содержащие негативные

прогнозы будущего спроса;

• заявления, другие сигналы или информация, которые повышают ве­

роятность технологического устаревания существующего поколения

мощностей.

Стратегии опережения

Один из подходов к расширению мощности в условиях растущего рынка

состоит в стратегии опережения, которая заключается в попытках фирмы

захватить значительную долю рынка, чтобы предотвратить расширение

мощности действующими конкурентами и помешать появлению в отрасли

новых конкурентов. Например, если будущий спрос известен с достаточ­

ной степенью определенности и фирма способна создать мощности для его

удовлетворения, другие фирмы могут воздержаться от наращивания мощ­

ностей. Как правило, стратегия опережения требует не только инвестиций

в основной капитал, но и затрат, связанных с необходимостью выдержать

некоторый период низких или даже отрицательных финансовых результа­

тов. Как мощности наращиваются в предчувствии спроса, так цены часто

устанавливаются в ожидании будущего снижения издержек.

Стратегия опережения по своей сути является рискованной, поскольку

сразу требует выделения значительных ресурсов, когда рыночные итоги еще

не известны. Кроме того, в случае неуспеха в сдерживании конкуренции она

может привести к катастрофическим последствиям с точки зрения огромно­

го перенакопления мощности в отрасли, если другие фирмы последуют по

тому же пути, пытаясь опередить друг друга, и уже не смогут остановиться.

Учитывая издержки и риски стратегии опережения, важно установить

условия ее успеха. Чтобы снизить риск стратегии опережения, необходимо

соблюсти все эти условия.

Значительное расширение мощности по отношению к размеру рынка. Если

предпринимаемое расширение не значительно по отношению к ожидаемо­

му размеру рынка, оно не может быть фактором опережения. В этом состоит

прямое условие, определяющее масштаб расширения мощности, предпри­

нимаемого с целью занятия лидирующей позиции на рынке, особенности

спроса на котором известны. Однако основная проблема заключается в ожи­

даниях каждого действующего и потенциального конкурента относительно

Наращивание производственных мощностей

401

СТОИМОСТЬ

C

ЕДИНИЦЫ

P = стоимость

единицы

ПРОДУКЦИИ

продукции

опережающей

фирмы

CR = стоимость

единицы

продукции

при

остаточном

спросе

Остаточный

Расширение

Совокупный

спрос

мощности

объем рынка

опережающей

фирмой

Рис. 15.2. Стратегия опережения с учетом экономии на масштабе

будущего спроса. Если кто-либо из них полагает» что будущий спрос будет

достаточно велик и сможет поглотить весь результат опережающей страте­

гии и еще сверх того, он может также принять решение об инвестировании

в расширение производства. Таким образом, фирма, пытающаяся реали­

зовать стратегию опережения, должна либо быть уверенной в том, что она

знает ожидания своих конкурентов, либо воздействовать на эти ожидания

таким образом, чтобы ее действие воспринималось как опережающее*. Если

ожидания конкурентов относительно потенциального спроса неоправданно

высоки, фирма должна довести до них информацию о своем твердом наме­